Спросите себя: что не работает в моих профессиональных/личных отношениях? Какой вклад я делаю в проблему? Что я скрываю, о чем вру или притворяюсь? Что я могу предпринять, чтобы изменить это?

Хитрый ход для лидеров – выйдите из офиса

В нашем суматошном, одержимом показателями мире очень легко месяцами и годами не делать пауз и не создавать достаточно пространства, чтобы подумать, зачем мы все это делаем. Эта глава поможет создать пространство для отношений.

Бронни Уэйр много лет работала в сфере ухода за пациентами, которым осталось жить не более 12 недель. Оглядываясь назад, люди снова и снова делились с ней своими главными сожалениями. Иногда для того, чтобы понять, что действительно важно, нужно нечто настолько радикальное, как осознание собственной смертности. По словам Уэйр, вторым по популярности сожалением было: «Я слишком много работал». Она пишет: «Это говорил каждый мужчина, за которым я ухаживала, все они сожалели, что много времени проводили на работе. Они пропустили ранние годы детей и общение с партнером. Женщины тоже жалели об этом». У этого, конечно, есть много подводных камней и нюансов, и каждому нужно решать самому, жертвовать ли ради работы другими сторонами жизни. К идее баланса мы вернемся в главе 11.

Но, говоря об отношениях, я хочу, чтобы вы задумались о том, насколько это применимо к вам и к вашей семье. Часто бывает непросто пойти наперекор ожиданиям вашего работодателя, но лучше однажды рискнуть отпроситься и все-таки успеть на семейный ужин. Таким образом, последний «инструмент», который я предлагаю в этом разделе, прост: выйдите из офиса. Вы можете даже использовать модель профессиональной близости, чтобы пролить свет на свои отношения на работе. Идите, стройте отношения и создавайте пространство для самых важных людей в вашей жизни. Потом вам не придется жалеть, а список дел спокойно долежит до завтра.

Заключение

В части 2 мы рассмотрели все три аспекта связи: контроль (над собой и другими), эмоциональный обмен и связь на глубоком уровне. Мы изучили идеи и модели, которые могут стимулировать и поддерживать полноценные отношения.

Здесь было много уроков: как настроиться на себя, поделиться эмоциями с окружающими и создать пространство, чтобы оценить, а затем построить важные отношения. Вы должны хотеть быть уязвимыми, идти на риск и быть «собой», хотя и соблюдая подобающие профессиональные границы.

Я назвал нашу модель отношений «профессиональной близостью» специально, чтобы удивить людей и заставить их думать. Однако я не сомневаюсь, что правильная близость уместна и нужна коллегам.

Теперь, когда мы изучили основу основ, мышление и отношения, можно перейти к действию, проистекающему из них, – создать пространство для работы.

Даже в лучших идеях нет смысла, если их нельзя воплотить в жизнь. Конечно, прежде чем действовать, нужно научиться качественно мыслить и налаживать связь с окружающими, но для хорошего исполнения нужны еще три элемента.

Во-первых, нужно создать пространство для планирования. Оно строится на принятии решений и стратегиях, которые мы обсуждали в части 1. Если не поставить четкие цели и не составить продуманный план их выполнения, мы ограничим свои достижения независимо от того, как хороши наши идеи и как усердно мы работаем. Братья во главе Red Technologies считают, что неудачный план по-настоящему вредит их бизнесу.

Во-вторых, нужно создать пространство для исполнения. Для этого нужно воплотить наши планы в жизнь. Похоже, Тамсин не может перестать быть «мастерицей на все руки» и научиться поручать важные дела.

И наконец, тем, кто управляет людьми, нужно создать пространство для лидерства. Жизненно важно знать, как просить о помощи, вместо того чтобы делать все самому. Юлия узнает, что нужно фундаментально изменить себя и свое поведение на работе – мотивировать и поддерживать не только себя, но и людей вокруг.

Во всех историях в части 3 мы увидим, что искусство (и наука) выполнения дел – это фундамент настоящего и продолжительного успеха.

Урок: четкая цель (что вы сделаете) и четкий план (как вы это сделаете) – это условия успешных действий.

Red Technologies была успешной компанией, которая занималась поставками специального финансового ПО в Сити. Ее создали два брата: Том, типичный «гик», и Даррен, продавец от Бога. Компания была очень успешна и быстро росла.

Примерно год назад братья взяли в штат двухсотого сотрудника и решили, что им нужен настоящий директор по кадрам. Они наняли Филипа, который по прибытии испытал шок. В компании не гнушались неподобающих приставаний, если не прямых сексуальных домогательств. Даррен завел роман со своей ассистенткой, и эти отношения закончились ее слезами и увольнением, и это был далеко не первый случай. Зарплатная сетка была составлена как попало, потому что за Томом и Дарреном водилась привычка откупаться от любых проблем и баловать любимчиков. Сотрудники чувствовали себя несчастными и недовольными. У людей не было четких целей, и им было сложно расставлять приоритеты в делах. Все это сказалось на работе компании: исторический максимум прироста в 20 % падал уже несколько лет, пока почти не сошел на нет.

Я работал с Филипом, когда он занимал более низкую позицию в сфере кадров, и мы до сих пор общались. Пригласив меня на ужин, он описал ситуацию, и по его интонации мне показалось, что он сожалеет о согласии на эту работу.

– Ты не сможешь заглянуть к нам на пару дней и помочь мне разобраться, что делать? – спросил он наконец за десертом.

Две недели спустя я сидел на еженедельном совещании команды Red. Оно шло довольно беспорядочно. У него не было повестки, решения принимались по какой-то причуде, люди ходили туда-сюда. Даррен доминировал, и смесь его шарма и юмора очаровывала. Казалось, он выхватывает идеи и решения прямо из воздуха. Компания работала на тестостероне.

В тот день я провел несколько интервью с ключевыми людьми, как всегда, охватывая сотрудников со всех уровней компании. Стало ясно, что Red – это феодальная вотчина. В ней было мало формальных структур, все решал Даррен и иногда Том, если проблема имела технический характер.

Эта схема работала хорошо, пока компания была меньше. Братья все успевали, и люди чувствовали с ними контакт. А теперь люди жаловались, что работают в бедламе, боссы не балуют их вниманием. Компания нуждалась во взрослой структуре и настройке процессов. Ее лидеры должны были серьезнее относиться к управлению. Я представил эти выводы совету, состоявшему из Даррена, Тома и нескольких человек, которые вложили в компанию деньги в ранние дни. Даррен вел себя вежливо, но пренебрежительно. Он считал, что я понимаю только «крупные корпорации» и не ценю маленькие фирмы, которые должны работать быстрее. Я немного поспорил, но вспомнил мемуары лейбориста Джеральда Кауфмана: «Советники советуют, министры решают». Мы с Филипом сделали все, что смогли.