Противоречивые формулировки

Формулировки содержат логические противоречия между контрольными показателями деятельности, выдвинутыми руководителем целями и (или) доступными подчиненному ресурсами. Опять же, противоречие может быть кажущимся, а может оказаться и реальным. Поэтому создание, внедрение и развитие системы координат полезно дополнить аудитом «игрового поля» для поиска «склизких мест». Я также рекомендую постараться вовлечь в этот процесс подчиненных. Полезно будет замотивировать их на выявление противоречий — конечно, вознаграждением. Мой опыт показывает, что в компании всегда есть человек, который знает, что где описано неправильно, и всегда есть тот, кто знает, как будет правильно. Такие знания заслуживают поощрения: мы не хотим бороться с сотрудниками, нам нужно выстроить оптимальное взаимодействие с ними.

Принципы или правила «неудобны»

Бывает так, что мы прекрасно знаем, как и почему поступать правильно, но идем на поводу у своих прихотей. Таких примеров не счесть: взять хотя бы принципы здорового образа жизни или правила дорожного движения. Да, мы все это знаем, но... ведем себя «неправильно». Так же поступают и сотрудники. Например, руководитель просит написать ему, а сотрудник вместо этого звонит по телефону или передает информацию устно при встрече в коридоре, или заходит в кабинет, проходя мимо. Он упрощает себе жизнь, оптимизируя энергетические затраты и, конечно, будет продолжать так поступать, если вы не убедите его в ошибочности расчетов.

Слабая власть руководителя

Власть опирается на принципы или правила, но одновременно власть поддерживает работу принципов (правил). Если власть слабая, — а наказание является одним из источников власти руководителя, — то сотрудники склонны ко многому относиться весьма «творчески». Принципы просто не изучаются, или забываются, или не считаются обязательными к соблюдению. Можно попробовать компенсировать слабую власть жестким контролем, но это технически неправильно, так как каждая компетенция должна решать свой диапазон задач. Профессиональная эксплуатация предполагает гармоничное применение должного набора компетенций так же, как в оркестре каждый инструмент играет свою партию. Только такой подход обеспечивает точность управления при оптимальном взаимодействии с подчиненными.

Отсутствие ресурсов

Если у подчиненного не хватает знаний, умений, полномочий, оборудования, бюджета или чего-то еще, то он вполне может и не работать так, как должен. К сожалению, в наших компаниях часто возникает практика, суть которой можно выразить известным выражением «С ресурсом каждый дурак может, ты давай ищи возможности». Кроме того, подчиненный может, к примеру, из самолюбия не захотеть «звать на помощь», хотя и должен был бы воспользоваться принципом «Уперся — сообщи», который послужил бы «спасательным жилетом» для тонущего. Причина такого поведения может быть в том, что руководитель однажды недостаточно тактично повел себя с сотрудником при его обращении за помощью. В регулярном менеджменте действует принцип:

«Задачи должны быть адекватны ресурсам или нехватка ресурсов должна быть одинаково понятна руководителю и подчиненному». Если причина проступка именно в нехватке ресурсов, то подчиненный виноват не в том, что не совершил чуда неизвестным науке способом, а в том, что не проинформировал руководителя о проблеме. Мы уже обсуждали такую ситуацию: причина наказания должна быть четко сформулирована.

Недостаточность положительного мотива

Подчиненный не видит смысла «упираться» и предпочитает сознательно работать в режиме «имитации». Может, но не очень хочет, потому что считает свой компенсационный пакет недостаточным. Или знает, что другие сотрудники, не показывающие его результатов, получают столько же или даже, бывает, больше. Тогда подчиненный может предпочесть даже подвергнуться наказанию, но не вкладывать в работу доступные ему ресурсы. Логика проста: раз мне не платят, то я, по крайней мере, минимизирую расход своей энергии. Такое случается, если подчиненный не получает регулярную информацию о рынке труда и своей рыночной стоимости. Такую информацию должен собирать НЛ-модуль системы корпоративного управления, а доводить ее до сотрудников обязан руководитель. Благодаря такой практике компания понимает, насколько адекватны предлагаемые сотрудникам компенсационные пакеты, а сотрудники получают возможность убеждаться в справедливости вознаграждения.

Протестная компенсация

Подчиненный недоволен какими-то параметрами своего «вектора вознаграждения» — деньгами, должностью, полномочиями, вниманием руководителя, признанием заслуг, и он нарушает, чтобы «добрать» то, что ему, как он считает, недодали. В своей оценке происходящего он может быть прав или не прав, но мотивация-то возникает в его голове. Если человек считает, что ему «мало», то и действовать будет, исходя из своего понимания, а не из вашего. Вероятно, вы знаете, что ребенок, не получая необходимого ему внимания родителей, может начать плохо себя вести, чтобы на него стали обращать внимание. Вот характерный пример. На семинаре в одной из компаний мы с руководителями обсуждали необходимость их своевременного прихода на работу, что на практике не соблюдалось. Я объяснял, что если они хотят, чтобы сотрудники были дисциплинированными, то начинать нужно с себя. Особенно активно возражал один руководитель, которого можно было отнести к категории «незаменимых» (тут опять уместно вспомнить о персоналозависимости). Он приводил много различных аргументов на тему «почему ему можно», а я использовал эти аргументы как проверочные — учитывает ли их наша система координат? В итоге, когда его фантазия иссякла, прозвучали знаковые слова: «Я все равно не буду вовремя приходить». Но еще до этого момента в дискуссии я по ряду поведенческих особенностей видел, что нарушения его носят именно протестный характер. И, конечно, подогревало его и ощущение незаменимости: мол, а что вы со мной сделаете?

Неверие в негативные последствия своего проступка

Подчиненный нарушает, потому что предполагает, что ему ничего за это не будет. Это, скорее всего, связано с тем, что мы с вами называли «невмешательством», а точнее — попустительством. Причины этого «недуга» мы подробно разбирали в главе 2. Отсутствие «веры в электрический ток» — в то, что руководитель не потерпит нарушения и обязательно отреагирует, — увеличивает приемлемость проступка для тех, кто не обладает нравственно-этической мотивацией.

Готовность к «бартеру»

Подчиненный нарушает, потому что его не пугают последствия проступка. Более того, они его вполне устраивают как «плата» за нарушение. Такое случается, если руководитель не умеет правильно наказывать. Наказания напоминают скорее некую формальную процедуру: руководитель говорит ритуальные фразы, а подчиненный при сем присутствует. Такое наказание не проникает на «болевой уровень», поэтому уж точно не расстраивает подчиненного, а бывает, что и доставляет ему удовольствие. Может быть, у вас такое случалось: вас вроде бы наказывают, но вас это не задевает, а наоборот, развлекает. Иногда безуспешность попыток «достать» вас может даже радовать, не правда ли? Кроме того, сюда же можно отнести и отсутствие четкой политики применения наказаний: например, сотруднику неизвестно количество «жизней кошки», он не проинформирован об обязательности увольнения в случае, если руководитель примет решение о нецелесообразности перевоспитания сотрудника и низкой рентабельности управления им.