Систему координат нужно документировать, что обеспечит хорошие возможности и для изучения, и для коррекций, о факте и причинах которых информируются сотрудники.

Такой подход также позволит организовать адаптацию сотрудников, приходящих на работу в компанию.

В случае внедрения системы координат во всей компании это нужно делать по направлению «сверху вниз». Директора очень быстро понимают, что пока система не внедрена до самого нижнего уровня, у них нет ни малейшего шанса сыграть с первым лицом компании по правилам. Пример: допустим, принцип «Уперся — сообщи» не соблюдается на нижнем уровне, а это значит, что о невыполненном задании руководитель узнает слишком поздно и просто подставится под нарушение перед первым лицом.

Рекомендуемая продолжительность «тренировочного периода» — от одного месяца и более; она зависит от ситуации с дисциплиной, качеством персонала и многого другого. Не забывайте и о параллельных мерах по нормализации персоналозависимости. Поэтому эффективный план преобразований должен быть комплексным.

По окончании объявленного срока «тренировочного периода» вам придется наказывать сотрудников за нарушения. Учтите, что при наведении порядка и укреплении дисциплины нельзя быть снисходительным. Наоборот, по мере достижения нужных вам параметров можно, в разумных пределах и ситуациях, проявить сострадание.

Кроме того, сфокусируйтесь на разборе и принятии решений в стандартных ситуациях; форс-мажор же на то и форс- мажор, что «сносит» все правила. Кроме того, у нас есть достаточно универсальное правило «Уперся — сообщи». Также следите за тем, чтобы не оказалось, что 90% элементов системы нацелены на то, чтобы загнать в рамки 10% саботажников. Намного правильнее будет провести с каждым из них индивидуальную беседу, сделать последнее предупреждение и, если что, уволить.

· Руководитель должен быть образцом выполнения всех уложений действующей системы координат. Ее работа обеспечивается не только прозрачностью и логической понятностью, но и тем, насколько она обязательна для всех. Ваше поведение — индикатор актуальности и значимости вашей системы. Вы можете делать для подчиненных исключения, но логика этих исключений должна быть понятна.

· За первый проступок можно не наказывать, но совершивший проступок должен получить от вас сигнал о том, что проступок был замечен. При повторном проступке сотрудника следует наказать. Наказание должно быть соразмерно значимости проступка, но не должно зависеть от последствий проступка.

· В ситуациях, не описанных в системе координат, но очевидно неправильных с точки зрения логики отношений или поведения, руководитель не имеет права уклоняться от принятия решений. Следует вмешаться в ситуацию и взять на себя ответственность за трактовку и вынесение суждения о вине или невиновности сотрудника. Кроме того, руководитель должен уметь отличать правду от лжи, если нет твердых доказательств того или другого. Для этого можно применить метод сопоставления: насколько слова человека соответствуют его культуре, не было ли у него аналогичных по сути случаев в других ситуациях.

· Руководитель должен быть равноудален от всех подчиненных и ни в коем случае не допускать публичного проявления симпатий или антипатий. Проявление симпатии может быть частью поощрения, проявление антипатии — частью наказания, но ни то, ни другое не должно выходить за пределы ситуации и вашей реакции на достижение и проступок сотрудника.

· Количество нарушений и наказаний необходимо ограничить, а количество «жизней» сообщить подчиненным. Руководитель может изменить это число в особых случаях. Количество оставшихся «попыток» должно быть известно только руководителю и сотруднику. В случае отсутствия «рецидивов» в течение определенного вами срока количество «жизней» у сотрудника должно восстанавливаться.

· Руководитель должен уметь увольнять и быть готовым к этому, как морально, так и административно. Увольнение — не «высшая мера наказания», а всего лишь расторжение договора по предусмотренным законодательством основаниям по инициативе одной из сторон.

Итак, руководитель использует компетенцию «наказание», если подчиненный совершает второй по счету проступок. Мы знаем, что сам факт проступка — сигнал руководителю о том, что его система координат может иметь «разрывы»: либо подчиненный не знает или не понимает, как правильно себя вести, либо не считает нужным так себя вести. Но возможные недостатки вашей системы — не повод для отказа от применения наказания. Наказать нужно, но правильным будет и запланировать аудит своей системы координат: либо вам необходимо что-то в ней подправить, либо проступок подчиненного является статистически допустимой частью общего несовершенства нашего мира. Это я к тому, чтобы вы не торопились во всем обвинять себя и не начинали параноидально чинить то, что собрано достаточно добротно. Но как бы тщательно вы ни собрали свою систему, со временем может возникнуть естественная энтропия, как в самой системе, так и в сознании подчиненного. Поэтому провести аудит в любом случае стоит.

Какова цель наказания и какие результаты мы хотим получить? Вопрос не праздный: чем лучше мы понимаем цели, тем больше у нас шансов правильно выстроить процесс, и чем хуже мы понимаем цели, тем сложнее выбрать правильный набор действий даже при горячем желании. Итак, какой результат нам нужен, чтобы наказание было, что называется, во благо? Я не оговорился: пусть проступок — событие не позитивное, а наказание — процесс для подчиненного заведомо неприятный, но раз уж все сложилось именно так, то мы просто обязаны извлечь из событий максимальную и обоюдную пользу. Давайте же займемся этим.

Вам необходимо понять истинную подоплеку проступка подчиненного. Давайте рассмотрим базовые ситуации, которые могут способствовать совершению проступков. Сможем устранить причину — уменьшим вероятность повторения. Кроме того, понимание причин позволяет справедливо оценить степень вины, а, может быть, даже выявить ее отсутствие. Да, мы говорим о проступке, но всегда должны иметь в виду, что это может быть и ошибкой.

Нечеткие принципы, правила или определения

Формулировки показались подчиненному слишком общими, размытыми. Иногда это случается при увлечении таким форматом, как «ценности»: если руководитель не декомпозирует их до уровня принципов и правил, то сотрудники не всегда смогут выбрать правильные поступки в конкретных рабочих ситуациях. Практическое применение «ценностей» непонятно. Возможно, у вас все сформулировано или описано достаточно четко (с вашей точки зрения), и вы наверняка объясняли подчиненным все, а может быть, даже и не раз. Но не так важно то, сколько раз вы объясняли, как то, что сотрудники действительно поняли. Поэтому при «продаже» своей системы координат следует не ограничиваться объяснениями и не удовлетворяться ответами на риторические вопросы в стиле «Все ли вам понятно?» — «Да!» и «Есть ли какие-нибудь вопросы?» — «Нет!» Вспомните модель разговора, которую мы разбирали в главе 3, когда хотели выяснить, действительно ли подчиненный не понял задания. Ровно так же можно работать и в других ситуациях.