Причина, по которой большинство целей остаются недостижимыми, заключается в том, что мы тратим свое время на второстепенные дела.

Роберт Дж. Маккейн, менеджер-консультант

Если не создать для команды видение будущего, она будет жить одними проблемами. Без целей (составных компонентов видения) она будет просто «тушить пожары», бороться со стрессами и беспокоиться о ненадлежащем поведении других людей. Ответственность за такую нездоровую обстановку несу я как лидер команды.

Через какое-то время я стану делать только то, что мне хочется делать, и, как результат, задействовать лишь незначительную часть своих умственных возможностей. Чтобы активизировать свое мышление, нужно создавать и творить. Это поднимает нас на самую высокую ступень человеческой деятельности. Поэтому моя первоочередная задача как мотиватора – создать видение того, кем мы хотим быть, и затем жить так, как будто все это уже произошло. Это должно быть видение, о котором я смогу говорить каждый день. Оно не должно ограничиваться лозунгом на стене, до которого никому нет дела. Не удивительно, что чаще всего работники так формулируют причину своего недовольства руководством: «Он не имел представления, куда мы идем. У него не было видения нашего будущего, о котором он мог бы нам рассказать».

Создайте это видение. Живите им.

Смелость – это не отсутствие страха, а понимание того, что есть более важные вещи, чем страх.

Амброуз Редмун, американский философ

Самая опасная ловушка для руководителя – пытаться совершать какие-то сверхфантастические трюки, чтобы произвести впечатление на высшее руководство, вместо того чтобы заниматься реальными делами на благо своей команды. Настоящие лидеры (и мотиваторы) стремятся к самосовершенствованию не ради мнения окружающих, а просто потому, что по-другому они не могут. Это позволяет им с каждым днем улучшать свои лидерские качества и повышать самооценку.

Парадоксально, но чем лучше мы выполняем свою работу и чем больше концентрируемся на достижении профессиональных и личных целей, тем больше помогаем другим. Вряд ли это можно назвать эгоизмом. И не стоит оглядываться по сторонам, поскольку нет ничего менее мотивирующего, чем зависимость от мнения окружающих.

Каждый живет, продавая что-то.

Роберт Льюис Стивенсон

Дэн Кеннеди, специалист по маркетингу, совершивший энное количество прямых продаж за свою жизнь, пришел к выводу, что самые успешные врачи, адвокаты, преподаватели и бизнесмены, с которыми ему доводилось иметь дело, имели определенную коммерческую жилку.

* * *

Скотт вспоминает: «Мне было интересно, почему я всегда без труда вовлекал людей в самые разные проекты. Это было для меня проще простого. А когда я узнал о наблюдениях Дэна Кеннеди, то подумал: “А ведь он прав!” Пока я не поработал в прямых продажах, мне было крайне трудно кого-то в чем-то убедить. Зато потом я был на высоте. Поэтому позвольте мне рассказать вам о том, как я прошел через эту жизненную трансформацию.

Перед поступлением в колледж я решил подработать продавцом книг в Пенсильвании. Я прошел недельный тренинг по продажам в компании “Southwestern”, которая была лидером в области продаж книжной продукции “от двери до двери” в Соединенных Штатах. (В основном они привлекают студентов на время летних каникул.)

Всю неделю мы изучали основы своего дела, используя традиционный подход к продажам. Сначала вы досконально изучаете свой товар. Затем учитесь тому, как установить контакт с потенциальным покупателем, вызвать у него доверие, сделать презентацию коммерческого предложения и, наконец, завершить продажу (вежливо предложив сделать заказ). Классический метод прямых продаж.

Уже в первом доме, куда я позвонил, мне удалось что-то продать. И тогда я подумал: “Ба, а ведь это на самом деле работает. Это настоящий кусок пирога”. Но это оказалась моя единственная продажа за последующие две недели. Мой менеджер по продажам решил со мной поработать и разобраться, что я делаю не так. В итоге он вынес мне следующий вердикт:

– Скотт, ты не закрываешь продажу. Ты даже не предлагаешь, чтобы у тебя что-нибудь купили.

– Что вы имеете в виду? Я завершаю продажу.

– Нет, ты ни разу этого не сделал.

– Разве?

– Да. Послушай, я знаю, что мы учили вас закрывать как минимум три раза, но ты можешь делать это сколько угодно. Просто начни им рассказывать о книгах, а потом закрывай. А если они скажут: “Нет, спасибо, мне это не интересно”, отвечай: “Я знаю, что вы имеете в виду” и расскажи еще что-нибудь, а потом опять закрывай.

Я возразил:

– Но это же бред. Они дадут мне пинка под зад и вышвырнут вон!

– Просто попробуй так сделать.

Я подумал: а почему бы и нет? Мой способ все равно не работает.

Поэтому в следующий раз я немного рассказал о книгах и предложил даме сделать заказ. Она сказала:

– Вообще-то меня это не очень интересует.

– Прекрасно, я знаю, что вы имеете в виду, – ответил я.

Я показал ей другие книги и опять попробовал закрыть продажу. На этот раз она ответила:

– Ну, я не знаю, у меня нет денег.

– Я знаю, что вы имеете в виду, – снова сказал я.

Показав еще кое-какие книги, я опять попробовал закрыть продажу, проделав это не менее пяти раз. Я подумал: “Интересно, как долго это может продолжаться? Но раз она не выставила меня вон, я буду продолжать”.

Наконец на шестой попытке закрыть продажу она ответила “да”.

А потом произошло нечто удивительное.

Оказалось, что эта милая леди работала в банке Геттесбурга. Однажды я увидел ее там, когда пошел в банк, чтобы перевести все свои чеки за продажи на депозит. Она работала кассиром и, казалось, была очень смущена встречей. Тогда я подумал: “О боже, видимо, я вынудил ее совершить покупку, и теперь девушка переживает об этом. Но ведь мы всегда говорим клиентам о том, что они могут аннулировать заказ”.

Я протянул ей чеки и сказал:

– Хочу внести эти чеки на депозит.

Ее ответ удивил меня:

– Знаете, Скотт, я надеюсь, вы не очень обижаетесь на меня за то, что я так долго не решалась сделать заказ. Просто хотела убедиться в том, что мне действительно были нужны эти книги. Теперь я рада, что купила их.

Вот это урок. С тех пор я никогда не боялся просить сделать заказ, стал предельно конкретным в своих просьбах и сделал основной упор на просьбах и обещаниях».

* * *

Определите, чего вы хотите от своих сотрудников. Потом продайте им свою идею. И не забывайте закрыть сделку, сделать настойчивое, конкретное предложение (закрытие) и получить в ответ твердое, конкретное обещание.