Второе недоразумение – вера в то, что в экономике бывают периоды, свободные от кризисов.

Всякая дифференциация, которую возможно имитировать, мгновенно найдет имитаторов; всякая успешная инновация будет немедленно скопирована конкурентами. Это означает, что процессы инноваций и дифференциация должны быть непрерывными. Экономика есть вечное движение. По меньшей мере 95 % потребляемой нами стоимости представлено товарами, которых не существовало, во всяком случае, в нынешнем виде, еще два века назад. Поэтому экономика всегда нестабильна и беспокойна. Позиции, вроде бы прочно завоеванные отдельными индивидами, компаниями и целыми народами, постоянно подвергаются угрозам быть утраченными, что часто и происходит в резкой форме. Интересно отметить, что дискуссии на тему экономического кризиса ведутся постоянно, хотя сама идея кризиса подразумевает скорее прерывистость. Тогда что же означает само слово «кризис», понимаемое как неопровержимая очевидность, в контексте этих дискуссий? Что означает непрерывная прерывистость? Смятение ума, которому трудно уследить за изменениями реального мира, и больше ничего.

Реальности не всегда хватает такта приспособиться к нашим ограниченным умственным способностям. Но даже когда это, по счастью, происходит, длится оно недолго. Мы склонны воспринимать реальность как врага или вероломного друга, всегда готового на предательство.

А виной всему – конкуренция. Не повезло нам, что уж тут говорить. Но я все же настаиваю на том, что говорить нужно, – что я и делаю.

Разделение труда способствует его механизации. Людей заменяют машины. Производительность труда растет, одновременно создавая промышленный капитал, производительность которого тоже нуждается в измерении. Экономика становится капиталистической.

Чтобы быть заинтересованным в производстве, промышленный капитал должен приносить прибыль. Труд и капитал – вот два фактора, которые, объединившись, способны производить добавленную стоимость. Между ними существует конкуренция из-за доли этой добавленной стоимости. В этом смысле классовая борьба объективно существует, материализуясь в процессе производства. То, что хорошо для капитала, плохо для труда, и наоборот.

Конкуренция способствует постоянному переходу капитала в труд и труда в капитал. На протяжении последних двух столетий этот процесс не затихал ни на минуту.

Это привело к некоторым последствиям:

Капиталоемкость процесса производства стоимости всегда имела большое значение для стратегии предприятия. Традиционный вопрос в данном случае звучит так: следует ли повышать капиталоемкость?

С появлением новейших информационных и коммуникационных технологий возникает другой вопрос: следует ли снижать капиталоемкость, используя эти технологии, для изменения бизнес-модели?

Забавно получается, дорогой читатель. Мы начали с богатства народов, а пришли к бизнес-модели. В эту занятную игру играют такие же занятные игроки. Не надо только забывать, что игра и игрок – это не одно и то же. Так попробуем же расшифровать, что скрывается за игрой.

В военной стратегии всегда надо учитывать не только преимущества, но и недостатки. Иными словами, необходимо осознавать свои сильные и слабые стороны, а также сильные и слабые стороны противника. В контексте экономики это, разумеется, означает необходимость понимания своих плюсов и минусов, но также умения анализировать окружающее с точки зрения потенциальных угроз и благоприятных возможностей.

Эти четыре понятия представлены в матрице, известной как модель SWOT-анализа. Название SWOT расшифровывается следующим образом: Strenghs (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

Модель была разработана в 1960-х гг. четырьмя профессорами Гарвардской бизнес-школы (Леранедом, Кристенсеном, Эндрюсом и Гутом).

SWOT-анализ учитывает два основных фактора:

1) Внутреннюю среду, определяющую сильные и слабые стороны самой компании, что получило название СБЕ (стратегической бизнес-единицы). Речь здесь может идти, например, о портфеле технологий, уровне известности, географическом присутствии, партнерской сети, управленческой структуре и т. д. Результаты внутреннего анализа по определению распространяются только на данную конкретную компанию.

2) Внешнюю среду, определяющую возможности и угрозы, присутствующие в окружающем мире. Для выявления используют ряд моделей стратегического анализа, например анализ пяти стратегических сил, предложенный Майклом Портером, или сценарный анализ. Это, например, внезапное появление новых конкурентов или новых технологий, принятие новых технических регламентов, открытие новых рынков и т. д.

Сопоставление результатов SWOT-анализа по этим двум параметрам позволяет перейти к следующему этапу определения стратегических направлений.

Возможно, SWOT-анализ – наиболее распространенный метод стратегического анализа, к которому прибегают компании. В его защиту следует сказать, что его использование не представляет особенных трудностей.

Как знает каждый из нас, лучше быть сильным, чем слабым, и надо уметь распознавать угрозы и пользоваться благоприятными возможностями. SWOT-анализ – это старый добрый здравый смысл, выраженный в виде формальных определений, чем, очевидно, и объясняется его успех. Но не следует обманываться по поводу его видимой простоты.

В 1982 г. в США вышла книга по менеджменту, ставшая бестселлером: «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies) Томаса Питерса и Роберта Уотермана. Основанная на анализе деятельности 64 «сверхуспешных» компаний, она в некотором роде бросила вызов сложным и тщательно разработанным стратегиям. О чем на самом деле говорят ее авторы? Проявляйте заботу о клиентах, и успех придет к вам сам. Иначе говоря, единственной силой является хорошее отношение к клиентам.