NPS в действии

Сегодня Net Promoter играет главную роль в ежедневном управлении более чем тремя сотнями магазинов Apple. Прежде чем начать самостоятельно контактировать с клиентами, каждый новый сотрудник проходит трехнедельный тренинг, посвященный в основном тому, как оставить у покупателя хорошее впечатление об обслуживании. На кредо-карте, получаемой каждым сотрудником, красуется эмблема NPS. Apple разработала собственную символику системы Net Promoter — улыбающийся промоутер произносит слово «Apple», — которая включается во все коммуникационные материалы в рамках Net Promoter. Комментарии клиентов помогают менеджерам магазинов лучше подготовиться к звонкам детракторов и эффективнее замыкать с ними контур, быстро разрешая все их проблемы. Впоследствии результаты этих звонков вместе с комментариями клиентов доводятся до сведения сотрудников и становятся важной и полезной учебной информацией.

Менеджеры магазинов Apple поощряют работников, увеличивающих количество промоутеров среди клиентов; некоторые магазины даже размещают их фото рядом с отзывами промоутеров, а затем показывают слайды на большом экране в комнате отдыха для персонала. А централизованная команда NPS Apple постоянно анализирует обратную связь, полученную из всех магазинов сети, и выявляет основные источники энтузиазма промоутеров. И хотя вы, возможно, думаете, что восторг покупателей в первую очередь вызывают потрясающие продукты Apple или, скажем, классный дизайн магазинов, самая распространенная причина — это умение сотрудников магазинов работать с клиентами.

Персонал каждого магазина Apple знает, каков их показатель NPS по сравнению с другими точками продажи в регионе; и каждый сотрудник знает, как он выглядит на фоне коллег. Показатель помогает им понять, насколько далеко они продвинулись на пути к выполнению своей миссии — обогащать жизнь людей. На каждой встрече перед началом смены (тут их называют «ежедневной загрузкой») сотрудники обсуждают обратную связь по Net Promoter, настраиваясь на повседневный рабочий ритм. Еженедельно Apple оценивает свои магазины по критерию NPS, а каждый квартал вознаграждает магазины с самыми высокими показателями, а также те, которые добились максимального роста индекса. Для этого тут внедрена специальная премия «Овация». (С точки зрения Apple, сотрудник, получивший наивысшую оценку клиента, достоин награды, эквивалентной бурным аплодисментам, которыми зал стоя награждает актера за прекрасную игру.)

Когда в 2007 году магазины Apple начали оценивать индекс, у компании было 163 магазина, а их средний NPS составлял всего 58 %. Сегодня число магазинов превышает 320, а NPS достиг очень высокого уровня в 70 %. Лучшие магазины сети демонстрируют NPS выше 90 % — на редкость высокий, поистине замечательный показатель. Однако, как всегда отмечает Джонсон, миссия компании — обогащать жизнь людей — распространяется не только на клиентов, но и на сотрудников, и на инвесторов. В Apple весьма ревностно относятся к Net Promoter, потому что этот индекс помогает каждому служащему делать то, что должно, то есть обогащать жизнь людей, с которыми он взаимодействует. Таким образом компания обеспечивает себя новыми возможностями для роста прибыли. Если типичный магазин по продаже электроники собирает 1200 долл. выручки с квадратного фута площади, то у магазинов Apple этот показатель в пять раз выше. Сегодня это самый высокий показатель среди розничных магазинов любой специализации — и он, без сомнения, сильно занижен, поскольку не учитывает продажи через Интернет на базе обычных магазинов.

Розничное направление Apple стало также пионером и в деле применения структуры Net Promoter в отношении персонала. Команда Джонсона понимала, что только те сотрудники, которых самих можно считать промоутерами, способны превратить в промоутеров клиентов. Поэтому был разработан индекс чистой поддержки для персонала (Net Promoter for People), или NPP, для вычисления которого каждые четыре месяца магазины проводят опрос среди сотрудников и оценивают, насколько вероятно, что люди будут рекомендовать свой магазин знакомым как отличного работодателя. (Эта инициатива подробно обсуждается в главе 10.) Но это лишь одна из множества инноваций, разработанная розничным подразделением Apple на базе NPS, чтобы постоянно оценивать успешность выполнения своей миссии. В итоге обогащение жизни людей стало тут не менее важной задачей, чем получение прибыли.

Надо сказать, Net Promoter используют не только коммерческие организации. Возьмем, например, Ascension Health — крупнейшую католическую систему здравоохранения в США. В 2010 году она насчитывала более 500 отделений в двадцати штатах и округе Колумбия. Ее «департаменты здравоохранения» (так организация называет свои региональные подразделения) управляли 78 больницами, в которых трудилось 30 тысяч врачей и 112 500 работников младшего медицинского персонала, а операционная прибыль составляла 14,8 млрд долл. Ascension Health также работала тогда над амбициозной пятнадцатилетней программой под названием «Стратегическое направление», стартовавшей в 2005 году. Одним из ее ключевых аспектов было полное удовлетворение пациентов. «Мы стараемся обеспечить такой уровень медицинского обслуживания, какой каждый из нас пожелал бы для своих родных и близких», — говорит Джон Дойл, директор Ascension Health по стратегическим вопросам.

Многие «департаменты здравоохранения» — подразделения Ascension Health — и раньше старались оценить степень удовлетворенности своих пациентов, используя для этого разнообразные способы. Например, в разное время нанимали семь фирм-подрядчиков, которые в общей сложности задавали людям 600 вопросов. В итоге руководство завязло в болоте данных, так и не поняв, как сравнить степень удовлетворенности пациентов в разных подразделениях системы. Тогда специально созданная рабочая группа провела собственное исследование на выборке из примерно двух тысяч пациентов; оно было нацелено на то, чтобы определить желаемый уровень услуг и оценить, обеспечивает ли его Ascension Health. В итоге в июне 2006 года группа порекомендовала начать использование NPS в рамках всей системы.

Внедрение NPS

Как только совет директоров компании дал соответствующее распоряжение, команда, которой было поручено внедрение NPS, начала действовать, рассказав об индексе исполнительным директорам «департаментов здравоохранения» Ascension Health. «Мы использовали многоэтапный подход, — рассказывает Пегги Куруш, директор по совершенствованию управленческого процесса и лидер команды по внедрению NPS. — Для начала мы провели летом ряд встреч исполнительных директоров подразделений. Затем на общем семинаре для лидеров, где собрались представители, спонсоры и руководители из разных подразделений системы, были представлены результаты исследований и дана общая оценка опыта пребывания пациентов в наших больницах». Куруш и ее команда начали регулярно рассылать информацию о NPS, в том числе отчеты о рейтинге каждой локальной системы и каждой больницы в сравнении с другими. Тем временем совет директоров принял решение внедрить NPS в систему долгосрочной компенсации руководителей за риск, размер которой рассчитывается раз в три года, а также в сбалансированную систему показателей организации. Обе эти меры обеспечили новому подходу большую степень прозрачности.