Но он не особенно радовался. Яснее, чем когда-либо, он понимал: его будущее не связано с корпорациями, и начал строить планы возвращения в штат Нью-Йорк к собственному бизнесу. Он не увольнялся до тех пор, пока не ушел его наставник, что дало ему повод тоже уйти из компании. В 1990 году он переехал в Рочестер, взял на себя обязанности президента Campus Concepts и объявил семье и друзьям, что намерен создать самую большую маркетинговую компанию для американских колледжей. «Ты уверен, что это лучший способ использовать свое время и талант?» – спрашивали одни. «Ты считаешь, что поступаешь правильно, отказываясь от престижа работы в компании из списка Fortune 500?» – тревожились другие. Но Ян считал, что принял правильное решение. «Прежде чем пойти на самые большие риски в своей жизни, – объясняет он, – я обычно делился с окружающими и даже хвастался. Это стало силой, заставившей меня разбить лоб, но добиться успеха».

Когда Ян начал заниматься Campus Concepts полный рабочий день, объем продаж возрос до 250 000 долларов. После распространения на Восточном побережье он превысил 500 000 долларов, а к 1991 году и миллион. В том же году Ян перенес компанию в Балтимор. «Он казался хорошим городом для размещения корпоративного офиса, и отсюда было легко продолжать расширение», – объясняет он.

Ян был и прав, и не прав. Балтимор – правильное место для молодого предприимчивого бизнесмена. Однако время для расширения бизнеса он выбрал неверно. «Я не придал значения признакам спада экономики в 1992 году, а кризис тяжело сказался на продажах местной рекламы, и мы впервые потеряли деньги. Я был выпускником Kellogg и до этого времени, за исключением неудовлетворительного балла за бизнес-план, все шло так, как я рассчитывал. Я был молодым парнем с большим эго. Сразу после аспирантуры я начал получать 100 000 долларов. Вложив 48 долларов, я создал бизнес с доходом в миллион долларов. Я сказал людям, что собираюсь создать большую маркетинговую компанию, и внезапно меня постиг тяжелый удар. Я потерял 350 000 долларов!»

Плохо, но не настолько, чтобы подорвать веру Яна в свой бизнес. «Нет, я не сдался, – говорит он, хотя чувствовал себя побежденным: дела вышли из-под контроля. Я мог бы заявить о банкротстве, но помешала гордость, и я все еще был увлечен Campus Concepts. Да, я потерпел неудачу, но не крушение. Мне все еще требовалось многому научиться, но одно я инстинктивно чувствовал: необходимо верить в себя и свой бизнес. Без веры бизнес мертв». Чтобы выбраться из краха 1992 года, Ян пересмотрел Campus Concepts. «Первое, что я сделал, – это позвонил двум соседям по комнате в аспирантуре и продал им треть компании. Наш бизнес был далеко не мертв. Мы приближались к миллионному тиражу, и рекламодатели оставались в восторге от нашего журнала. Несмотря на потери, Campus Concepts – ценный актив, и, когда я сказал друзьям, что собираюсь создать самую большую маркетинговую компанию для американских колледжей, они поверили и охотно купили часть компании».

Он разработал новую маркетинговую стратегию. «Я все время думал, что помимо местной рекламы нужно нечто еще. Конечно, существовала национальная реклама, но, чтобы привлечь рекламные агентства, мы должны были шире о себе заявить. И вот однажды меня осенило. Номер один в деятельности кампусов колледжей – спорт. В баскетбольной команде Университета Северной Каролины играла дюжина ребят, но на территории кампуса – тысячи. Так что я связался с Национальной ассоциацией спортивно-оздоровительных мероприятий, и после ряда встреч мы сформировали союз для продвижения коллективного спорта в национальном масштабе. В конце концов мы начали проводить национальные студенческие чемпионаты, в которые вкладывали деньги ведущие мировые бренды. Nike, например, спонсировала национальный чемпионат по флаг-футболу[43], в котором участвовало 100 вузов. Pepsi спонсировала турнир по баскетболу, который привлек 100 000 студентов. Diet Pepsi, Aquafina и Nike поддержали программу, включавшую тренировки и фитнес для 500 000 студентов.

Несколько лет разработки этой идеи, – утверждает Ян, – позволили нам изменить парадигму, сменить курс и расширить возможности». И это еще не конец. К 1997 году он перестал печатать местную рекламу и постарался перейти на национальную. «Продажа местной рекламы – дело трудоемкое, – объясняет он. – Наши средние продажи составляли 500 долларов с 3000 сделок в год, и для достижения целевой прибыли у нас оставалось всего девять недель, а потом надо было готовить следующий номер. Это требовало большого количества торгового персонала из студентов колледжа. Управление людьми и решение проблем отнимало много энергии. Поэтому я решил предоставить местным розничным торговцам бесплатные места. Мы выбрали наиболее популярные виды рекламы, а затем, если продавцы соглашались дать нашим читателям скидку хотя бы 25 %, мы предоставляли им бесплатное место».

Переход с местной рекламы на национальную позволил Campus Concepts экономить накладные расходы и время. «Нам больше не требовался большой отдел продаж, достаточно пяти человек, – продолжает Ян. – Клиентская база сократилась до пятидесяти компаний, наполовину уменьшилось количество сделок. Тем не менее минимальные продажи немедленно возросли до 40 000 долларов, а средние – более чем до 200 000. Работа с крупными счетами, а не со множеством мелких, освободила время, чтобы лучше обслуживать клиентов. Мы смогли оптимизировать структуру журнала, что увеличило количество читателей. В среднем студенты используют наши журналы 3,5 раза в месяц. Национальным рекламодателям нравится то, что мы делаем. Наши практические руководства издаются отдельно для каждого кампуса. Даже в штате Вашингтон Университет Говарда, Американский университет и Университет в Джорджтауне – все получают разные журналы. Публикации не имеют сексуальной направленности, эффективны и максимально адаптированы к аудитории».

К концу 1990-х Campus Concepts вернулся к прежнему уровню. Компания опубликовала UnOfficial Student Guide для 100 кампусов по всей стране. К 1999-му годовая выручка от рекламы превысила 10 млн долларов. И все это результат неудачной идеи! Ян не до конца уверен, что добился успеха. Он продолжает искать возможности и перспективы. «Я сравниваю Campus Concepts с компаниями Disney и GE[44], – говорит он, – и хочу, чтобы моя компания излучала магию Disney, а акционеры получали такой же возврат на инвестиции, как от вложения в GE. Когда это произойдет, я смогу сказать, что добился успеха». А пока, подчеркивает Ян, надо сохранять веру. «Для предпринимателя это постоянная проблема. Сначала мне говорили, что идея плоха, но и теперь, при 10-миллионных продажах, я постоянно сталкиваюсь с людьми, желающими меня переубедить. Я могу справиться со скептиками, потому что верю в идею своего бизнеса и в себя. Считаю, что у меня врожденная способность добиваться целей. Я именно тот человек, который сможет их достичь».

Пока Ян Леопольд уверен сам, он будет находить людей, верящих в него и его бизнес.