Увидеть коллектив, в котором предстоит работать, крайне желательно до подписания трудового договора. Ситуации, когда среди коллег или подчиненных оказывается человек, с которым новый сотрудник принципиально не готов работать, порой случаются.

Здесь имеются в виду все виды дискриминации, а также личная, порой даже интимная специфика. Один менеджер по продажам B2B-компании испытывал большие трудности в принятии новой сотрудницы, которая очень была похожа на его бывшую супругу, с которой он бурно и сложно расставался. Парню было тяжело, и в итоге его же и перевели в другой отдел.

Шаг двенадцатый: помогаем сотруднику привыкнуть к новым условиям

О том, как адаптировать сотрудника к компании, написано очень много. Вы без труда найдете в Интернете и на полках книжных магазинов массу теоретических рассуждений и практических рекомендаций по построению систем адаптации в разных условиях и для разных типов сотрудников. Я же ограничусь лишь несколькими советами, основанными на личном опыте.

Начну с предупреждения о самой распространенной и банальной ошибке, которую на этапе адаптации совершают девять из десяти руководителей, менеджеров по персоналу и консультантов. Ошибка действительно примитивная – адаптацию попросту пускают на самотек, полагая, что раз уж сотрудник вышел на работу, никуда он теперь не денется. Но вероятность «куда-то деться» для любого сотрудника особенно высока именно в период испытательного срока: ведь в эти месяцы не только работодатель присматривается к нему, но и он к работодателю. По закону подлости, рекрутеры особенно часто звонят именно тогда, когда ты уже приступил к новой работе.

Высокий уровень стресса из-за перехода на новое место, помноженный на наличие других предложений на рынке и вероятность контрпредложения от бывшего работодателя, дает очень высокий риск того, что сотрудник просто развернется и уйдет. И вам придется начинать поиск с самого начала. Не хочется? Тогда лучше заранее позаботиться о четкой и рабочей системе адаптации.

Три роли – клиент, рекрутер и консультант – на этапе адаптации сотрудника сохраняются. Правда, распределение функционала здесь уже не настолько жестко регламентировано и во многом зависит от договоренности. Например, вы можете по своему усмотрению распределить обязанности между нанимающим менеджером и рекрутером. Однако судя по моему опыту, наиболее удачны комбинации, построенные по следующей схеме:

• Клиент (руководитель нового сотрудника) выполняет роль «играющего тренера», старшего соратника, наставника. Он оценивает кандидата с профессиональной точки зрения, присматривается к нему, постепенно передает ему весь функционал и регулярно проверяет, все ли понятно и посильно. К нему кандидат может обратиться со всеми вопросами профессионального характера.

• Рекрутер разрабатывает систему адаптации как таковую (какие мероприятия, тренинги и тестирования будут проведены, в какие сроки, кто и как будет оценивать результаты адаптации и т. д.). Конечно, делается это при участии нанимающего менеджера, но одна из важных функций рекрутера тут – скорректировать пожелания клиента так, чтобы они стали реалистичными. Для нового сотрудника рекрутер выступает в роли психотерапевта, доверенного лица, жилетки. В идеале к нему, не боясь негативных последствий, можно обратиться с любыми жалобами и вопросами организационного или личностного толка – вплоть до проблем с неуживчивым коллегой.

• Консультант на этапе адаптации сотрудника становится своеобразным ревизором – человеком со стороны, который видит ситуацию в целом, не будучи в нее вовлеченным. Задача консультанта – поддерживать постоянный контакт и с кандидатом, и с рекрутером, и с клиентом, составлять представление о происходящем и оперативно реагировать, увидев проблему. На этом этапе консультант, безусловно, выступает на стороне нового сотрудника – ведь если тот уйдет сам или будет уволен до окончания испытательного срока, ему придется искать замену.