Спонтанные реакции могут исходить от примитивного или эмоционального мозга. Если мы реагируем на ситуации поспешно, наши действия могут быть импульсивными и часто – разрушительными. Проактивный человек выберет оптимальную реакцию, ориентируясь на мыслящий мозг.

Люди обычно ждут немедленного ответа, будь то в беседе или на встрече. Если можете, создавайте другую культуру общения. Предложите: «Позвольте мне дать ответ завтра». Попросите время на обдумывание важного вопроса.

Вспомните, как вы сказали или сделали то, о чем потом пожалели. Чем это закончилось? Если бы вы могли вернуться к этой ситуации, что бы вы изменили? Если бороться с предпочтениями слишком резко, это может ограничить ваши собственные профессиональные возможности. Недавно я обсуждала тему предпочтений с коллегой, и та рассказала, что негативные предпочтения при трудоустройстве затормозили ее продвижение по службе. Но, заметила она, в итоге ее карьера все равно оказалась более успешной, чем у тех, кто ограничивал в прошлом ее возможности. Коллега произнесла это без тени злорадства: зла тем людям она не желала. Она хотела сказать, что независимо от опыта, который получила на службе, и вреда, который причинили ей предпочтения, она всегда действовала последовательно, придерживаясь избранной стратегии. Отделив факт предпочтения от своего отношения к тем, кто его проявил, коллега сумела поставить себе приоритет: желанное продвижение по карьерной лестнице.

В большинстве случаев проактивный выбор реакции связан с эмоциями, которые у вас возникли. Дальше вы найдете продуманный путь, позволяющий заранее подыскать ответ, и убедитесь, что ваши действия соответствуют цел.

Задайте себе вопросы:

• Какие эмоции я испытываю в связи со случившимся?

• Какова моя профессиональная цель? Чего я больше хочу – видимости или поддержки этого проекта? Нужно ли мне, чтобы меня считали равным и способным сотрудничать? Не пора ли высказаться определенно?

• Какой ответ на сложившуюся ситуацию будет конструктивным и поможет достичь цели?

• Заблаговременно уделите время планированию того, что можно предпринять или сказать. Исходите из сложности ситуации: план может потребовать и двух-трех минут за письменным столом, и долгой серьезной беседы с другом или коучем.

• Продумайте реплики для разговора, чтобы они были удачнее.

Последняя заметка. Если ничего не изменится

Иногда, чтобы справиться с предпочтениями, мы применяем все эти стратегии, но при имеющихся внешних обстоятельствах ничего не происходит. Мы сделали все, что могли, – и остались в зоне ограниченной или низкой результативности.

В этот момент надо принять решение: ради себя самих выйти из ситуации, если возможно. Руководители все чаще осознают: если не создать инклюзивную справедливую среду, они не удержат ни сотрудников, ни клиентов. Поэтому советую довериться интуиции и поискать место, где оценят ваш потенциал, если вы того заслуживаете.

Глава 11. Мужество исправить

(Читателям для размышления)

Стратегии мужества

• Сделайте заботу о себе основным приоритетом

• Опишите ваш опыт

• Создайте сообщество

• Уравновесьте негативное влияние

• Придерживайтесь своей стратегии

Ситуация

Приближается срок вашего выхода на пенсию, а в коллективе появился молодой менеджер, очень образованный и амбициозный. Иногда он позволяет себе резкие суждения о пожилых коллегах. Вы любите в свободное время разрабатывать новые программы и сообщили этому сотруднику, что могли бы создать приложение для вашей компании. Он ответил: «Не утруждайтесь, вон Антонио у нас только окончил колледж, он в этом деле разбирается лучше».

На следующий день, собравшись с духом, вы рассказываете менеджеру о своих чувствах и предлагаете пересмотреть решение. Увы, он с раздражением парирует: «Слушайте, не делайте проблему из ничего! Я уже принял решение, примите его к сведению – и точка». Разочарованный и глубоко расстроенный, вы возвращаетесь на свое рабочее место, и ваш взгляд упирается в дату выхода на пенсию, обведенную кружком в календаре…

1. Какие предпочтения здесь проявляются?

2. Как они могут повлиять на вашу работу (согласно модели результативности)?

3. Какую стратегию мужества вы могли бы использовать и почему?

Глава 11. Мужество исправить

(Приложение для лидеров)

Ситуация

Вы верующий и соблюдаете пищевые ограничения, предписанные религией. При этом вы возглавляете коллектив гостиницы, где совместные обеды – важная часть корпоративной культуры. Сотрудники стали игнорировать ваши ограничения, судачат о «неудобствах», которые это вызывает. Поначалу вы пытаетесь разрядить обстановку, отшучиваетесь и, конечно же, благодарите людей за откровенность, но недовольство коллег усиливается. Как руководитель, вы понимаете, что на вашей стороне авторитет, но не хотите отчитывать подчиненных – это же ваши ограничения. Вас тяготит, что команда, похоже, не считается с этой стороной вашей личности. Вы чувствуете, что оказались в тупике и не можете повлиять на ситуацию.

1. Какие предпочтения могут здесь проявляться?

2. Как они могут повлиять на вашу работу или на работу коллектива (согласно модели результативности)?

3. Какую стратегию мужества вы бы использовали в этой ситуации и почему?

Глава 12

Мужество вступать в союзы

Союзник – не просто слово. Союзников определяют действия.

Макини Кинг, руководитель программы включенности и разнообразия Миссурийского университета

Подавать сигнал, реагировать, если нам угрожает опасность, – естественно. Другое дело – принимать меры к чему-то, что прямо на нас не влияет. Нелогично и противоестественно вступать в борьбу с тем, что тебя не касается.

Стать союзником, поднять голос в защиту других – смелый поступок. Справиться с душевной травмой легче, если есть кому войти в положение другого и предложить поддержку.

Союзник не скажет: «Я помогу тебе, потому что я в диком ужасе от услышанного». Он не руководствуется вашим гневом, возмущением, чувством вины, стыда или жалости. Он понимает: нужно выявить подсознательные предпочтения для улучшения морального климата и качества работы – особенно если предпочтение давит на того, кто попал под его воздействие.

Когда заходит речь о предпочтениях, у многих вызывает резкое неприятие слово «привилегия». Люди считают, что это слово нивелирует их усилия и достижения: «Какие привилегии?! Ты знаешь, сколько я пахал, чтобы попасть на это место? Думаешь, по волшебству сюда попал?» Но привилегия – это совсем другое.

Представим себе марафон. Каждый, кто добежал до финиша, серьезно потрудился. Но если вы пробежали марафон на протезе, вы преодолели барьер, которого не было у меня, здорового человека. Признать привилегию – не значит отрицать свои достижения: это значит понять, что кому-то еще сложнее.

Привилегии, как и трудности, так или иначе есть у всех. Возможно, у меня нет расовой или гендерной привилегии, но замужество, ученая степень, собственное жилье – тоже привилегии. Это соотносится и с моделью результативности. Я, чернокожая женщина в американском корпоративном мире, часто оказываюсь единственной чернокожей в помещении, и это может означать, что я с самого начала в зоне ограниченной результативности: вокруг нет никого похожего на меня. Можно оказаться единственной женщиной, ветераном, инвалидом, цветным… Если на работе большинство таких, как вы, – это уже привилегия, свидетельство причастности. Но в такой ситуации вы можете стать союзником тех, у кого привилегии нет.

Идеальный пример – комедийный сериал «Живем сегодняшним днем» (One Day at a Time), посвященный будням кубинско-американской семьи. Его создатели – продюсеры Глория Калдерон Келлетт, Норман Лир и Майк Ройс. Лир и Ройс – главные союзники Калдерон Келлетт, одной из немногих цветных женщин-шоураннеров в кинематографе. Шоураннер – старший продюсер и руководитель работы над телесериалом. 91 % шоураннеров – белые, 80 % – мужчины[52]. Поначалу актеры и съемочная группа по всем вопросам и решениям неизменно обращались к мужчинам-шоураннерам, но Лир и Ройс последовательно отправляли их к Калдерон Келлетт. «Белый мужчина-союзник – это вам не шутки! – прокомментировала она. – Это поменяло ход игры. Ко второму сезону со всеми вопросами стали обращаться ко мне».

Когда Глория Калдерон Келлетт решила уйти в режиссуру, Лир и Ройс тоже ее поддержали. Она первой из американок кубинского происхождения стала режиссером многокамерного телевизионного шоу.

Становясь все более и более успешной, Калдерон Келлетт решила стать союзницей для других: «Вот и мне пришлось признать свои собственные привилегии. Я теперь очень белая цветная…