сотрудника и свои впечатления о нем. Влияют ли они на ваши решения, на то, как вы реагируете на предложения этих людей? Хорошие руководители стараются избегать обидных, несправедливых оценок.

На фабрике наших клиентов умеют избегать обидных гипотез о людях. В штате, где 80 % людей с ментальными нарушениями не могут найти работу, эта фабрика запустила программу стажировок для инвалидов, чтобы сломать стереотипы, бросить вызов самим себе, повысить свои ожидания от людей с ограниченными возможностями.

Приведем другой пример. Некоторые лидеры предполагают, что гендерное неравенство на работе связано с тем, что женщины, становясь матерями, сами уходят из профессии. Но исследование Catalyst, посвященное удержанию персонала, показывает: две основные причины, по которым женщины уходят с работы, – неуважение и невозможность карьерного роста[49].

Оспорить гипотезу – значит изменить представление о проблеме. Если понять, отчего увольняются женщины, можно разработать план действий по устранению неравенства.

Вспомните случай, когда чье-либо мнение или высказывание изумило вас. Насколько оно отличалось от ваших представлений? Как подействовали ваши соображения на собеседника?

Чтобы проверять и корректировать гипотезы в будущем, спрашивайте себя:

• Каковы реальные факты?

• Что я упускаю?

• Чем я заполняю пробелы в информации?

• Как заполнить эти пробелы достоверными данными?

МАРК

В Аргентине я научился бегло говорить по-испански – даже акцент не мешал. Я очень старался ассимилироваться, однако аргентинцы неизменно узнавали во мне американца.

Несколько раз, если я обращался к кому-нибудь по-испански, мне отвечали: «No hablo inglés» («Я не говорю по-английски»). Я по-испански возражал, что знаю испанский, и все равно мне раз за разом отвечали: «No hablo inglés». И так длилось бесконечно. Я вполне уверен, что говорю отнюдь не плохо, и, в конце концов, действительно говорил по-испански! Но на мне словно стояла печать «Американец!», и некоторые вообще не желали слышать от меня испанскую речь. Даже реальность была бессильна перед убеждением.

Стратегия «Обучайтесь»

Проблему предпочтений не решают за раз. Это последовательный процесс роста и постоянная готовность исследовать влияние предпочтений на вашу жизнь, компанию, общество. Для этого нужно непрерывно учиться. Наши клиенты, медицинская организация, проводят не только тренинги по подсознательным предпочтениям, но и конференции и семинары, посвященные разным сторонам предпочтений и включенности. Предпочтения становятся темой постоянных бесед, а не вопросом, который можно рассмотреть и закрыть.

Вспомните случай, когда вы узнали что-то новое и изменили свои взгляды. Что это было?

Вот несколько советов для продолжительного изучения темы:

• Выберите одно предпочтение, чтобы внутренне сосредоточиться на нем. Обратите внимание на то, как и когда оно проявляется в вашем взаимодействии с другими, в ваших решениях и действиях на будущую неделю.

• Возьмите за правило всегда быть в курсе информации о предпочтениях, разнообразии, включенности на рабочем месте. Оповещения о новостях или подписка на подкаст помогут вовремя получать данные.

• Пользуйтесь социальными сетями, следите за высказываниями идеологов, журналистов, писателей или общественных деятелей, чьи взгляды отличаются от ваших. Одно из множества преимуществ социальных сетей – то, что в них все обсуждают публично, эти обсуждения доступны каждому и мы можем услышать голоса, которых не слышим в обычной жизни. В беседе с журналистом The Guardian активист и музыкант Уилл Батлер из группы Arcade Fire заметил: «Twitter – отличное место, чтобы заткнуться и послушать других»[50].

ЭННИ

Одно из предпочтений, существующих во многих крупных организациях, – функциональное предпочтение. Почти вся моя карьера связана с продажами и клиентами, поэтому я смотрю на работу, свою и чужую, сквозь призму господства рынка. Слово «рынок» в этом предложении можно заменить названием любой подходящей отрасли: финансы, управление персоналом, маркетинг, IT, управление продукцией, юриспруденция, что-то еще…

Функциональные предпочтения естественны, они нужны, чтобы общее дело было успешным, чтобы руководитель и коллектив были командой. Но рабочие группы часто слишком однородны, и это мешает добиться результата. Часто недостает межфункционального согласования целей, связей и управления, и свежие, разнообразные идеи развития остаются незамеченными.

Что же делать? Выход – включенность и вовлечение. Допустим, ваш коллектив работает над важнейшим проектом. Отступите на шаг, оцените состав команды. Как в ней с балансом? Представлены ли в коллективе и исполнители, и разработчики, и те, кто воспользуется результатом? Какие люди заинтересованы в проекте? Включили ли вы их в процесс разработки, развития, реализации? Заложили для этого время? В современном мире рынок меняется быстро. Привлекая более широкий круг людей и заранее, и во время работы, вы, несомненно, вероятнее преуспеете.

Подскажу еще кое-что. Стараясь привлечь как можно больше народа к делу, чаще всего я получала в ответ беспокойство: «Это слишком долго, на это нет времени». На самом деле время вы так сэкономите: больше людей полностью включится в то, над чем вы работаете, будут вовлечены в это постоянно – хотя бы и через обратную связь. С другой стороны, если не привлекать людей, найдутся скептики и недоброжелатели. Некоторые из них просто промолчат – но все равно останутся «лежачими полицейскими» на вашем пути вперед. В худшем случае ваши усилия и тяжелый труд просто попытаются свести на нет.

Ваша тактика не должна быть обременительной. Что, к примеру, делаю я? Включаю в свою команду ключевых партнеров – финансистов, юристов, кадровиков, пиарщиков и не только. Кроме того, я время от времени обращаюсь к своим действующим коллегам, чтобы их подбодрить, снять часть нагрузки, спросить совета. Это и создает истинное партнерство, командную культуру, которая служит самым прочным фундаментом для успеха общего дела.

Чтобы использовать эту стратегию, необязательно работать в крупном бизнесе. У любого дела есть заинтересованные стороны, особенно в вашем непосредственном окружении. Вовлекайте и увлекайте людей. Пользуйтесь связями на рынке – это тоже информация. Раскидывайте сети пошире: опыт, понимание и поддержка могут прийти откуда угодно. Но, главное, непременно оставайтесь на связи с клиентами.

Глава 10. Мужество осознать

(Читателям для размышления)

Инструментарий этой и следующих трех глав состоит из гипотетических сценариев, основанных на реальном опыте. Цель каждого сценария – предложить ситуацию, чтобы читатель поразмышлял о том, как он вел бы себя в ней. Проанализируйте предложенные выше стратегии и подумайте, какая из них подойдет.

Стратегии мужества

• Сделайте паузу. Исследуйте

• Проверьте гипотезы

• Обучайтесь

Ситуация

Ваш коллектив работает над важным проектом. Почти все в команде – местные жители, но Майя из другой страны, и разница во времени между вашими часовыми поясами – восемь часов. Вы изо всех сил старались установить с ней прочный контакт, но каждый раз все сводилось к рабочему заданию или светской беседе. Майя говорит с акцентом, и не всегда легко понять ее речь на собраниях. Вам не хочется ненароком сказать что-то неуместное или обидеть ее, но вы чувствуете, что легко способны непреднамеренно проявить бестактность.

1. Какие предпочтения вы здесь видите?

2. Каким образом эти предпочтения могли бы повлиять на вашу работу и работу Майи (согласно модели результативности)?

3. Какую стратегию мужества вы бы использовали в этой ситуации и почему?

Глава 10. Мужество осознать

(Приложение для лидеров)

Ситуация

Трое ваших подчиненных хотят поехать на ежегодную конференцию по вашему профилю, но денег у вас хватает на то, чтобы отправить только одного.

Подчиненная № 1 – самая молодая в вашей команде, но очень перспективная. Кажется, похожа на вас в ее годы.

Подчиненный № 2 – спокойный, сдержанный человек. Работник хороший, но не очень контактный.

Подчиненная № 3 – самая старшая в команде, возглавляла ее до того, как пришли вы. Дружелюбна, но иногда недовольна вашими решениями.

1. Какие предпочтения могут возникнуть?

2. Как эти предпочтения способны повлиять на вашу работу и работу всего коллектива?

3. Какую стратегию «Смелости для выявления предвзятости» вы бы применили в этой ситуации и почему?

Глава 11

Мужество исправить

Забота о себе – не потакание своим желаниям, а самосохранение[51].

Одри Лорд, писательница, общественный деятель

Быть объектом предпочтений – вовсе