Вот что должен делать региональный руководитель процесса:

• обеспечивать процесс необходимыми ресурсами;

• следить за исполнением процесса и контролировать его результаты;

• оценивать эффективность процесса в данном регионе;

• выявлять и решать возникающие проблемы;

• следить за тем, чтобы вся документация по процессу и обучающие материалы были актуальными и доступными для всех желающих;

• учиться на опыте других филиалов, а также делиться с коллегами своими знаниями;

• обучать работников, участвующих в процессе, и отвечать на их вопросы;

• сообщать главному руководителю процесса о том, что можно улучшить.

Давайте посмотрим, как региональный руководитель процесса выполняет свои обязанности в компании Shell Oil. Это предприятие получает $100 млрд годового дохода и имеет по всему миру 34 нефтеперерабатывающих и 6 химических заводов, на которых работает около 70000 сотрудников. В целях повышения эффективности руководство компании стало активно использовать процессный подход. На верхнем уровне выделено шесть процессов, и у каждого из них есть свой руководитель. На заводах для этих процессов назначены региональные руководители.

Один из процессов верхнего уровня называется «производство». На заводах этот же процесс называется процессом обеспечения безопасной работы. Он включает в себя все действия рабочих от начала и до конца смены, в том числе передачу смены, координацию (работник сообщает о том, как идут дела) и поведение в нештатных ситуациях (работник получает сигналы об опасности и исправляет неполадки). Оказалось, что во всех подразделениях компании этот процесс проходил по‑разному, а иногда даже на одном заводе каждая смена выполняла его по‑своему. Но такое разнообразие вряд ли можно приветствовать на производстве, где под очень высоким давлением обрабатываются легко воспламеняемые вещества. Поэтому руководитель процесса обеспечения безопасной работы спроектировал процесс, который теперь действует на всех заводах компании Shell Oil.

Бретт Вольтен является региональным руководителем процесса обеспечения безопасной работы на заводе Deer Park. Этот завод расположен в 32 км от Хьюстона и представляет собой громадное сооружение, занимающее несколько гектаров земли. Численность персонала составляет более 1000 человек. Каждый день завод перерабатывает около 350000 баррелей нефти. Теперь вы можете представить, каковы масштабы этого бизнеса. Бретт входит в состав руководства завода и официально значится заведующим производством. Это значит, что ему подчиняются все рабочие завода и начальники отделов. А поскольку Бретт также является руководителем процесса обеспечения безопасной работы, то перед ним отчитываются и все участники этого процесса.

Бретт не столько распоряжается, сколько оказывает влияние. Он уделяет не так уж много времени отдельным участкам, но старается обеспечить правильность выполнения процесса на заводе в целом. Задача Бретта – объяснить исполнителям их роль в процессе, убедить их в целесообразности определенных действий. Кроме того, Бретт оценивает эффективность процесса и ищет способы его усовершенствования. Он руководит внедрением информационных систем, которые требуются в процессе, а также обучает сотрудников новым навыкам. Для лучшей организации процесса пришлось даже поменять места работы некоторых сотрудников, участвующих в нем, так как все участники должны работать рядом. Бретт также следит за тем, чтобы исполнители подчинялись правилам и делали то, что от них требуется. Например, на большинстве заводов в конце смены люди тут же покидают свои рабочие места и устремляются к выходу. Но процесс обеспечения безопасной работы требует, чтобы рабочий сначала доложил о состоянии дел своему сменщику. Иначе, если возникнет неполадка, исправить ее будет намного сложнее. Раньше оператор считал: «Теперь это их проблема», а сейчас он думает: «Это наша общая проблема». Многим работникам нелегко было привыкнуть к новому подходу. Бретт объяснял очень четко и подробно, чего именно он ждет от участников процесса, а впоследствии проверял, как они себя ведут, поправлял их, если что‑то было не так, раздавал советы и вознаграждал за успехи. Если что‑то кому‑то было не ясно или если между участниками процесса возникали разногласия, Бретт включался в работу и разрешал возникшие проблемы.

Конечно, не все меняли привычное поведение с радостью. К примеру, диспетчерам предъявили требование постоянно отслеживать целый перечень показателей эффективности и отмечать общие тенденции. Старший мастер цеха, который проработал на заводе уже 35 лет, был явно против такого нововведения. Но Бретт помог ему увидеть, что новый процесс возвращает операторам возможность интуитивно понимать, насколько эффективно работает техника. Эта возможность была утрачена много лет назад, когда на смену пневматическим инструментам пришли компьютерные системы.

Бретту очень помогла следующая тактика: меньше говорить о построении процесса и больше акцентироваться на конкретных задачах, которые можно решить с его помощью. Среди этих задач было и повышение безопасности, которое имеет большое значение для каждого работника. Вместе с тем некоторые сотрудники так и не смогли освоиться с новыми требованиями, и им пришлось уволиться или сменить должность.

Но самым важным для Бретта стало то, что ему и самому пришлось полностью изменить свой стиль управления и подход к работе. Он описывает это так: «Теперь я руковожу предприятием, опираясь на процесс, и моими инструментами влияния являются показатели эффективности. А раньше я только и делал, что решал одну проблему и бежал решать другую». Бретт обучает других работников, но для этого ему пришлось самому досконально изучить процесс. Он убедился в мудрости японской пословицы: «Учить – значит учиться». Теперь, разъяснив суть процесса сотрудникам, Бретт и сам отлично в нем разбирается.

Итак, мы ввели довольно много новых понятий: руководитель процесса, руководитель подпроцесса, исполнительный руководитель процесса, операционный руководитель процесса, региональный руководитель процесса. Вы можете подумать, что все это выглядит слишком сложно. На самом деле это сложно ровно настолько, насколько требуется. Мы ведь всего лишь разбиваем крупный процесс на несколько более мелких подпроцессов. Если ваше предприятие невелико и его подразделения располагаются в одном месте, вы вполне можете объединить все эти роли в одной должности. Однако крупным и сложно организованным компаниям, таким как Merck или Shell Oil, потребуются все вышеперечисленные руководители. Не так важно, сколько людей выполняют эту работу – много или всего один, ведь стоящие перед ними задачи будут теми же: спроектировать процесс, внедрить его на производстве, обучить персонал, обеспечить функционирование процесса, измерить показатели эффективности, решить проблемы, заменить процесс на другой, если это будет нужно, и, кроме всего прочего, обеспечить результат, который необходим предприятию.

В этой главе мы постарались показать, что должность руководителя процесса может называться по‑разному, но главное в его работе – это сквозной процесс, проходящий через две или более области деятельности, за которые несут ответственность менеджеры соответствующих отделов. В общем и целом руководитель процесса проектирует процесс, планирует конкретные операции для него, принимает и оценивает рационализаторские предложения и решает проблемы, связанные с процессом, а начальники отделов следят за работой исполнителей и обеспечивают должный уровень эффективности. От взаимодействия тех и других зависит успех внедряемого процесса. Опираясь на этот факт, мы составили список некоторых должностных обязанностей для руководителей процесса и начальников отделов.