Будучи опытным и уверенным в себе управляющим, Бенни не стал долго раздумывать и энергично взялся за перестройку процесса обрезки деревьев. Он не стал разрабатывать проект сам, а собрал команду по проектированию и дал ей задание: повысить уровень удовлетворенности клиентов, снизить расходы и вместе с тем сократить число аварий на линиях электропередач. Команда не спасовала перед трудностями. Так, в новом процессе был учтен тот факт, что не все деревья растут одинаково – например, дерен растет быстрее, чем клен или дуб. Кроме того, теперь обрезке подлежат только те ветки, которые могут достичь линий электропередач до момента следующей обрезки. В новом процессе участвует специально обученный специалист, он осматривает местность под линиями электропередач и решает, какие деревья нужно обрезать и насколько сильно, а затем в схематическом виде переносит все это на бумагу.

Эта схема передается организациям, участвующим в конкурсе на получение заказа на обрезку деревьев. В старом процессе такое было невозможно, и работники узнавали о том, что нужно делать, только когда прибывали на место. Благодаря более бережному отношению к природе компания получила одобрение общественности, а это имеет большое значение для организаций по обслуживанию населения. Кроме того, затраты на обрезку деревьев снизились более чем на 10 %. Это значит, что в рамках выделенного бюджета компания теперь может увеличить количество «обработанных» линий электропередач на 10 %, что способствует повышению надежности. Обратите внимание на то, что, выбрав, какие деревья обрезать, и указав это в описании заказа, выдаваемого на конкурсной основе, работники компании Duke Energy применили два важных принципа проектирования процессов: стоит ли обрезать ветки и когда следует это делать.

Прошло некоторое время, и Бенни начал замечать, что затраты на обрезку деревьев перестали снижаться. Чтобы узнать причины, он решил проехаться по местам, где проводились работы. Бенни обнаружил, что, несмотря на одинаковую организацию процесса, на разных участках люди работали по‑разному. Вообще‑то в этом нет ничего удивительного. В проекте оговорены основные задачи процесса, а как работники будут их выполнять – решать им самим. Проект процесса – это общий план работы, а не пошаговая инструкция. Бенни увидел, что некоторые подразделения компании выполняют этот процесс намного лучше (т. е. дешевле), чем другие. В основном обрезку деревьев для компании Duke Energy проводили сторонние организации. В некоторых подразделениях Duke Energy компаниям, работающим по контракту, давали обрезать только те участки, которые находились вдали от других линий энергоснабжения, поскольку работа в условиях повышенной опасности стоит намного дороже. В отдельных районах площадку для работы готовили заранее, до того, как рабочие прибудут на место. В некоторых подразделениях тщательно отслеживали расчеты по оплате услуг сторонних организаций. А в других подразделениях ничего этого не делали. Вместо того чтобы наказывать руководство слабых подразделений, Бенни нашел стимулы для улучшения их работы. Он предложил им поучиться у более успешных подразделений и назначил соответствующее вознаграждение. Эта тактика сработала, и затраты вновь начали снижаться. Мораль здесь в том, что руководитель процесса не должен постоянно сидеть в кабинете и изучать показатели эффективности. Порой, по словам Бенни, нужно «надеть грязные кроссовки и разведать обстановку самому».

Однажды Бенни заметил, что, несмотря на отлично организованный процесс, показатель среднего числа аварий пополз кверху. Этого не должно было случиться! Бенни внимательно изучил ситуацию и обнаружил, что многие аварии происходили в определенном географическом районе, где было больше лесов и больше линий электропередач, чем в других районах. Сотрудники регионального подразделения все делали правильно и в полном соответствии с процессом, но были просто не в состоянии справиться с таким объемом работы, что и привело к увеличению числа аварий. Подразделению не хватало финансовых ресурсов, чтобы выполнить обрезку везде, где это требовалось. Поэтому Бенни предпринял смелый шаг: он решил увеличить финансирование этого района, сократив бюджет другого.

В отличие от многих других компаний, в Duke Energy руководитель процесса может полностью распоряжаться выделенным ему бюджетом. Бенни получал деньги, а затем распределял их в соответствии с проектом между региональными подразделениями. Это отличный способ наделить руководителя процесса властью, которая просто необходима ему для работы.

Бенни изучил ситуацию на местах и обнаружил, что некоторые подразделения компании получают больше денег, чем требуется для обрезки деревьев, и расходуют излишки на другие цели. Тогда он урезал финансирование одного из таких подразделений и направил дополнительные средства в другое, проблемное подразделение. Эти деньги позволили ускорить обрезку деревьев и сократить число аварий в данном регионе. В результате удалось снизить показатель числа аварий по предприятию в целом. Разумеется, политика Бенни «забрать у богатых и отдать бедным» не слишком понравилась менеджеру подразделения, которому сократили финансирование. Он ругался и обращался с жалобами к начальству, но не смог ничего изменить.

История Бенни преподносит нам два важных урока. Во‑первых, руководитель процесса должен обладать определенным влиянием и хорошо разбираться в работе компании. Бенни, равно как и управляющие региональных подразделений, подчинялся высшему руководству компании. Он проработал в Duke Energy много лет, получил большой опыт управления на местах и только потом стал руководителем процесса. Вы не сможете обвести его вокруг пальца, Бенни отлично знает все лазейки, которые используют менеджеры подразделений. Если бы на должность руководителя процесса назначили менее опытного сотрудника, он бы не смог провести в жизнь непростое решение по перераспределению бюджета и лишь обрек бы себя на всеобщее недовольство.

Второй урок заключается в том, что необходимо обеспечить руководителю процесса полную поддержку со стороны высшего начальства. В своей работе он непременно будет вторгаться на территорию, которую другие менеджеры считают своей собственной. И рано или поздно один из этих менеджеров решится на прямое противодействие или будет искать обходные пути, чтобы решения, принятые руководителем процесса, были отменены. Если высшее начальство не встанет на сторону руководителя процесса, его работа потеряет всякий смысл, а сама должность станет лишь пустым звуком.

Вы, наверное, уже догадались, что организация плодотворного сотрудничества между руководителем процесса и начальниками отделов станет для вас самой трудной задачей. Необходимо привить подчиненным командный дух и вызвать у них желание работать сообща. Большинство менеджеров приветствуют работу в команде, но только до тех пор, пока сами в ней не участвуют. Однако у них сразу появится интерес к совместной работе, если их вознаграждение будет зависеть от ее эффективности. Представьте, что мы с вами стремимся к одному и тому же результату, хотя каждый делает свое дело. Неужели мы не найдем способ уладить разногласия и достичь цели?

Работа в команде – важнейший аспект организации процесса, однако не менее важно четко определить роль каждого участника. Вы должны распределить властные полномочия и указать, какие решения могут принимать менеджеры, чтобы каждый работник понимал, чьи распоряжения имеют больший вес. Для обозначения иерархии ролей можно использовать так называемую матрицу принятия решений (см. рис. 1). На вертикальной шкале вы обозначаете все руководящие должности, а на горизонтальной – ключевые решения. Значения матрицы говорят о том, кто и какие решения может принимать, у кого нужно спрашивать разрешения, кого достаточно просто поставить в известность и т. д.