Было бы интересно спросить коллег Амира, доверяют ли они ему. Я подозреваю, что мало кто ответил бы утвердительно.

Я также использовал тест Firo B, который измеряет вовлеченность (как сильно люди хотят быть с другими), привязанность (как тепло они относятся к другим) и контроль (насколько они хотят управлять). Результаты Амира были очень высоки по последнему параметру и очень низкими по первым двум – 1 из 9 возможных по обеим меркам. Все показатели подтвердили, что Амир был очень самонадеянным. Ему не нужно было взаимодействовать с другими. Ему не нравилось проявлять теплоту к людям за пределами маленькой группы, и он не хотел ни с кем сближаться. В отношениях он был волком-одиночкой. Когда мы встретились, я объяснил итоги теста, и ему хватило вежливости согласиться с этими результатами.

– А я и доволен.

Я ответил:

– Я в этом не уверен. Но это не терапия, а коучинг, так что давай подумаем о том, как это скажется на твоей профессиональной жизни. Как могут воспринимать такого человека?

Он улыбнулся:

– Как козла.

– Может быть, – ответил я. – Тебя это беспокоит?

– Не особенно.

– Даже если это может стоить тебе поста управляющего партнера?

Он посмотрел на меня в недоумении.

– Слушай, Амир, мне никто такого не говорил, но я догадываюсь, что ты считаешь коучинг формальностью. Ты надеешься пересидеть его, чтобы тебя повысили. Отчасти ты, наверное, прав. Это действительно формальность. Но если ты не пройдешь его, тебе откажут в повышении.

Он бросил на меня холодный взгляд из-под полуприкрытых век. Я ощутил себя его оппонентом в бизнесе. Чувство было неприятное.

– Но я могу помочь. Я помогу по-настоящему сделать то, чего ты хочешь. Но только если ты хочешь, чтобы тебе помогли.

Я ждал. Он что-то прошептал. Я подождал еще.

– Хорошо. Я все сделаю.

– Не врешь?

– Нет.

И миг уязвимости прошел. Он наклонился вперед, на его лице появилось агрессивное, почти насмешливое выражение.

– Но как?

Я объяснил как. Коучинг не всегда требует фундаментального глубинного изменения. Может, ему лучше быть собой. Я не знаю. Это тема для философского спора, который мы можем однажды устроить. Я считаю, что помогаю людям работать лучше. Если с ними происходит метаморфоза, глубинное личностное изменение, это прекрасно. Но тактическая перемена, сдвиг – это тоже хорошо. Я объяснил все это Амиру.

Он ухмыльнулся:

– Так ты научишь меня притворяться?

Я улыбнулся в ответ.

– Я бы сказал, что научу тебя компенсировать.

Теперь я признаю, что не был до конца честен с Амиром. Я надеялся, что для него сработает то, что я видел много раз: открывшись для перемены, пусть и с цинизмом, многие переживают глубокое изменение, которое оказывается неподдельным. Они могут притвориться. Но, если повезет, они будут притворяться, пока у них не получится на самом деле.

В следующий раз я попросил Амира проанализировать заинтересованные круги.

Анализ заинтересованных кругов

Это очень простой, но прекрасный инструмент, использование которого может пойти на пользу почти любому. На листе бумаги в центре рисуется маленький круг с вашим именем в нем. Вокруг него нарисуйте другие круги, которые соединяются с «вашим» кругом линиями. В каждом из этих кругов пишете имя заинтересованного лица. Заинтересованное лицо – жаргонное название человека, с которым вы как-то связаны. Когда первая карта готова, я прошу добавить на нее людей с периферии, с которыми вам не нужен постоянный контакт, но хорошие отношения все равно важны. Например, бухгалтер. Вы общаетесь с ней не каждый день, но она, без сомнения, полезный человек, так что фундамент отношений с ней стоит заложить уже сейчас.

Закончив рисовать карту, поставьте рейтинг (по шкале от 1 до 10) того, в каких отношениях вы состоите сейчас с каждым человеком (для примера используйте модель профессиональной близости из главы 4). Затем оцените, насколько хорошими (опять от 1 до 10) они должны быть. Будьте предельно честны. Я задавал выполнить это упражнение сотни раз, и почти каждого из подопечных отрезвляло несоответствие между тем, чего они хотели, и что имели сейчас.

Конечно, идеальная оценка будет меняться. Например, с начальником нужны отношения на 8 или 9 из 10, даже если у вас есть разногласия. А вот с бухгалтером, который контролирует финансы вашего отдела, достаточно и 6. Не забывайте и о вахтере, ему хватит 2 или 3. Придумайте стратегию отношений с каждым человеком из списка, поставив в приоритет отношения с человеком, с которым вы плотнее всего работаете.

Занятым подопечным или интровертам я всегда говорю, что крепкие отношения создавать проще, чем кажется. Ужин, обед или даже беседа за кофе могут создать довольно глубокую связь, которая сможет долго поддерживать профессиональные отношения. Главное – уделить человеку немного личного времени, создать профессиональную близость, чтобы он перестал быть именем из рабочей рассылки или шапочным знакомым, а превратился в живого человека.

Я решил провести анализ заинтересованных кругов с Амиром, чтобы объяснить ему идею отношений и перенести его в другое пространство. Это упражнение раскололо его надвое. Его рациональная сторона знала, что люди в списке важны и что есть смысл поддерживать хорошие отношения с ними. В конце концов, как бы усердно он ни работал, именно отсутствие хороших отношений могло стоить ему желанного поста. Однако его эмоциональная сторона никак не могла перестать относиться к этой затее с пренебрежением. Поэтому, ставя людям оценки, он отпускал о каждом едкий комментарий.

– Бестолочь… Дебил… Халтурщик… Идиотка… Пустое место… Жополиз.

– Ой, – сказал я. – Похоже, Джо из исследовательского отдела чем-то сильно себя обидел.

Он посмотрел на меня с удивлением.

– Нет… А что?

– Ну, кажется, ты сильно сердишься на него.

Он на минуту задумался.

– Да ну тебя, я просто так разговариваю.

Особенно он выделил Норму, одну из младших секретарш в его фирме. Она досиживала до пенсии, и в неофициальной иерархии компании находилась в самом низу, в подчинении у его ассистентки и старшей секретарши.

– Она такая зануда, меня даже имя ее бесит. Ты бы видел ее стол. Повсюду мелкая вязаная хрень и сто фотографий ее дебильных псов. Два уродливых мелких терьера. Носится с ними, как с детьми, тупая корова. И она бестолковая. Все время тормозит, никогда не проявляет инициативу. Я бы ее уволил, но мне почему-то не дают.

Когда он прекратил разглагольствовать, я сказал:

– Думаю, Амир, на самом деле ты злишься не на этих людей, и тем более не на одинокую старушку и ее собак.