• Берусь ли я за новые проекты, даже если знаю, что должен сосредоточиться на своих текущих задачах?

• Общаюсь ли я с другими, когда чувствую, что не справляюсь?

• Умею ли я делегировать?

• Понимаю ли, что придает мне сил, а что истощает?

• Могу ли противостоять отвлекающим факторам?

• Есть ли у меня свои интересы или я посвящаю свою жизнь работе?

• Есть ли у меня на работе близкий друг, к кому я могу обратиться за поддержкой?

Если вы поймете, что совершаете несколько вредных для своего здоровья действий, то скорее всего, осознаете, что таким образом увеличиваете свою рабочую нагрузку. Понаблюдайте за собой в течение нескольких дней. Так вы сможете увидеть, когда и где проявляется подобное поведение. Это станет первым шагом к изменениям:

1. Проверьте, не страдаете ли вы синдромом упущенной выгоды. Пересмотрите свое расписание на ближайшие несколько недель. Сколько пунктов связаны с работой, а сколько имеют к ней косвенное отношение? Иногда нам нужно засветиться на корпоративном мероприятии, а иногда присоединиться к общественному совету, но если мы постоянно работаем на пределе возможностей, нужно научиться от чего-то отказываться. Честно говоря, прежде я и сама часто оказывалась в подобных ситуациях. Я чувствовала, что мне постоянно необходимо «проявляться» в коллективе, поэтому выполняла каждую просьбу. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что лучше бы всерьез бралась за одну-две задачи, чем давала бы обещания каждому, а в итоге не исполняла бы ни одного.

2. Берегите свое время. Старайтесь уделять больше внимания тому, в чем вы хороши, и меньше – тому, что вас истощает. Если вы устаете от онлайн-конференций, постарайтесь сократить время каждого звонка. Если раздражаетесь из-за постоянных оповещений, отключите их в нерабочие часы и научитесь выделять время для себя. Если вам необходимо время для творчества, выделите себе его и не занимайте ничем другим. Так вы снова окажетесь в состоянии потока, уменьшите уровень стресса и в результате снизите риск эмоционального выгорания.

3. Найдите друга. Окружите себя людьми, на которых можно положиться, как на работе, так и за ее пределами. Здоровые отношения делают нашу жизнь более успешной как в личном, так и в профессиональном плане. Чтобы эти отношения процветали, необходимо вкладывать в них силы и время. А это невозможно, если вы заняты исключительно работой.

Друзья в коллективе тоже важны, мы обсуждали это в прошлой главе. Но нам также нужны коллеги, которым мы можем верить и которые помогут, если мы их об этом попросим. Эти отношения можно построить благодаря командной работе и доверию. Чувство психологической безопасности помогает снизить уровень стресса и риск эмоционального выгорания.

Я выделила лишь несколько сфер, в которых существует риск выгорания, но это не означает, что люди, работающие на других должностях или в других отраслях, находятся в безопасности. Вовсе нет. Даже эксперты по выгоранию могут страдать от его последствий. Каждый сотрудник может столкнуться с ними в разное время и в разных формах. И именно наше самосознание и бережное отношение к себе могут помочь.

Борьба с эмоциональным выгоранием требует командной работы – возможно, это самое главное, о чем вам следует помнить. В это понятие входят партнерские отношения между руководством и сотрудниками – это внутреннее партнерство, в котором благие намерения подкрепляются реальными действиями. Мы должны осознавать роли, которые играем, и чувствовать моменты, когда перестаем с ними справляться. Иногда нам нужно, чтобы окружающие приглядывали за нами и смогли вовремя прийти на помощь. Если всего этого не происходит, мы оказываемся в критической ситуации.

Прощаясь с Кори Файстом, я сказала, как сожалею о его потере. Он ответил, что боль еще слишком сильна, но он никогда не терял надежды. Это необходимо. Его проект привлек к себе 60 миллионов человек и продолжает развиваться, а это уже вселяет надежду. Он сказал: «Нам нужно начать заботиться друг о друге. А это значит – культура должна измениться. Мы не можем сделать это за кого-то. Я могу попытаться изменить каждый закон в каждом штате или помогать любым доступным мне способом, но я не могу изменить культуру в одиночку, да и не считаю этот подход правильным».

Да, мы создаем новую культуру, придумываем классную идею, но именно коллективная работа даст нужный результат. Этого довольно сложно добиться. Нужно много времени и множество маленьких шагов. Но как только все складывается – эффект бывает ошеломляющий.

Часть 2

Стратегии

3. Когда благих намерений недостаточно

Мы не можем всегда точно считывать чужие эмоции. Дело даже не в недостатке эмпатии или желания оказать положительное влияние на команду. Чтобы исправить последствия этого, стоит применить золотое правило 2.0. Не поступайте с другими так, как они поступили бы с вами. Поступайте с ними так, как они поступили бы с самими собой.

Прививая новую корпоративную культуру, лидер должен помнить, что самое важное – не то, что мы хотим сказать, а то, как это интерпретируют другие. Кому-то зайдет успокаивающая антикризисная речь, а кому-то вполне хватит вдохновляющего твита. У нас могут быть самые благие намерения, но если они не будут основаны на понимании своей команды, они пойдут прахом. Или, что еще хуже, порадуют одну часть коллектива, но заставят вторую чувствовать себя брошенными и ненужными.

Мир сходит с ума

В начале своей карьеры я недолго работала в компании, которая была известна своей удивительной культурой. Эта культура была частью их бренда, она бросалась в глаза везде: на собеседованиях, на стенах, увешанных наградами, да и во всем остальном офисе. Он был словно фотостудия, арендованная для съемки в стиле «лучшее место для работы».

Но присмотревшись повнимательнее, вы бы увидели, что все награды были получены десять лет назад предыдущими руководителями, красота интерьеров заканчивалась входной группой, а вся корпоративная культура напоминала королеву выпускного бала – когда-то блиставшую, но не изменившуюся спустя долгие годы, а потому откровенно старомодную.

Некоторое время я наблюдала за упадком. Многие сотрудники, заставшие расцвет компании и наслаждавшиеся им, сейчас чувствовали себя подавленными и брошенными на произвол судьбы. Один топ-менеджер сказал мне: «У всех бывают взлеты и падения. Скоро мы вновь окажемся на вершине». Когда такое говорит сотрудник компании, его слова вселяют надежду. Но даже спустя год ситуация не улучшилась, а все стало только хуже.

Компания взяла в штат несколько новых сотрудников, которые вроде как стали инициировать изменения, однако большинство из работников не задержались на своих местах. Та выдающаяся корпоративная культура, о которой все столько говорили, на