На мой взгляд, любое подразделение бизнес-системы будет уместно сравнить с шахматной доской, где линейные специалисты – это простые фигуры, способные двигаться каждый в своем заданном направлении, а руководитель – фигура ключевая, от которой зависит результат шахматной партии. Если ключевая фигура заменит собой, скажем, коня и будет двигаться в ограниченном пространстве, партия будет проиграна. Поэтому руководителю очень важно правильно распределять функционал, объективно оценивать компетенции подчиненных и не брать на себя их работу, ограничиваясь только контролирующими функциями.

Мотивация персонала – это один из трех китов, на котором строится бизнес. Если персонал будет демотивирован, его работа будет некачественной и формализованной, что не сможет не отразиться на бизнес-результатах. В разрезе нормирования труда мотивацию можно представить в виде маятника: если специалист загружен недостаточно, его мотивация снижается. И, напротив, если загрузка специалиста слишком высокая, мотивация также стремится к нулю. Почему так происходит? Мотивация – это сложная материя, включающая в себя множество составляющих. Любые внешние факторы способны существенно влиять на уровень мотивации сотрудников. Критика, нестабильность, необъективная оценка заслуг сотрудника, задачи, не соответствующие функционалу и уровню сотрудника, – все эти факторы негативно влияют на мотивацию. Низкая или, наоборот, высокая загрузка – это тоже негативные демотивирующие проявления. Дело в том, что на выполнение любых задач требуется определенное количество ресурсов. Ресурсы, которые сотрудник задействует при выполнении задачи, можно разделить на две составляющие: трудозатраты и временные затраты. Рассмотрим отдельно каждую из них.

Трудозатраты – это комплекс усилий (умственных или физических) и набор действий, требуемых для выполнения той или иной задачи. Трудозатраты могут быть низкими, средними или высокими. Например, секретарю поставлена задача разобрать входящую корреспонденцию по датам. Эта задача влечет за собой низкие трудозатраты: она не требует физических усилий, серьезного умственного труда и большого количества действий. Другой пример. Финансовому директору нужно составить бюджет на следующий месяц. Эта задача требует организаторских способностей, многочисленных коммуникаций с руководителями подразделений, сбора информации, аналитической работы. Таким образом, трудозатраты в данном случае будут высокими. Чем выше уровень ответственности сотрудника, тем сложнее будут его задачи и соответственно выше трудозатраты. Иными словами, чем выше должность, тем сложнее работа.

Временные ресурсы – это время, которое сотрудник тратит на выполнение задач. В разрезе рассмотрения временных ресурсов не прослеживается их явная зависимость от трудозатрат. Работы может быть много, она потребует больших временных затрат, но трудозатраты будут минимальны. Временные затраты зависят скорее от объема выполняемых работ. Например, тому же секретарю необходимо заархивировать документы. Их нужно разложить, сделать опись, упаковать в коробки. Это не трудозатратная работа, но временные затраты зависят от количества документов, которые нужно заархивировать.

Бывает, что линейному сотруднику достаются задачи, не соответствующие его профессиональному уровню. Например, секретарю поручают закрыть вакансию главного бухгалтера. В данном случае трудозатраты и временные затраты секретаря будут очень высокими, а результат скорее всего неэффективным. Дело в том, что при постановке задачи помимо трудовых и временных затрат важно учитывать компетентность сотрудников. Что такое компетентность? Компетентность – это уровень владения теми или иными навыками. Существует несколько ступеней компетентности сотрудников:

1. Неосознанная некомпетентность. Этот уровень говорит о том, что сотрудник не владеет нужными навыками и не осознает этого. Как правило, неосознанная некомпетентность присуща новичкам.

2. Осознанная некомпетентность. Это означает, что сотрудник не владеет нужными навыками, но осознает это и понимает, что ему необходимо пройти обучение для дальнейшей эффективной работы.

3. Осознанная компетентность. Это определение того, что сотрудник изучил необходимую информацию, старается применять ее в своей работе, при этом он осознанно отрабатывает необходимый навык, контролируя свои действия.

4. Неосознанная компетентность. На данном уровне сотрудник полностью изучил и отработал необходимые навыки и пользуется ими «на автомате», он не прокручивает в голове алгоритм действий и не нуждается в постоянном самоконтроле.

Итак, выполнение любой задачи зависит от трех составляющих:

• трудозатраты;

• временные затраты;

• уровень компетентности.

Все три составляющие вступают в прямое и обратное взаимодействие с мотивацией сотрудника. Рассмотрим подробно эту закономерность.

Если трудозатраты сотрудника слишком высокие или слишком низкие, уровень мотивации будет понижаться и в том, и в другом случае.

Если временные затраты сотрудника существенны или, что еще хуже, не поддаются измерению, его мотивация также будет снижаться.

Если над задачей трудится недостаточно компетентный или сверхкомпетентный сотрудник, его мотивация в таких случаях неизбежно стремится к нулю.

Поэтому для любого сотрудника важно, чтобы задачи были выполнимыми и измеримыми во времени. Если поставленная задача сложна или непонятна для него, скорее всего он не выполнит ее качественно и в срок.

Ценность лояльности персонала нельзя преуменьшать. Если сотрудник нелоялен, это отражается на всех процессах и коммуникациях в организации. Нелояльный сотрудник весьма формально подходит к соблюдению дисциплины и исполнению своих должностных обязанностей. Есть даже такое определение – «итальянская забастовка», когда сотрудники работают только в рамках своей должностной инструкции, что, безусловно, влияет на качество работы. Какие факторы влияют на лояльность сотрудника? В первую очередь это политика руководства и соблюдение всех обязательств перед сотрудниками. Оптимизация расходов в виде урезания заработной платы, задержка заработной платы, отсутствие отпусков, жесткие штрафные санкции – все это негативно влияет на лояльность сотрудников. Важным аспектом в рамках сохранения лояльности сотрудников является прозрачность. Причем на всех уровнях: начиная от доведения до сотрудника причин и последствий происходящих в организации перемен (реорганизация, слияние, финансовые сложности, децентрализация бизнеса и т. п.) и заканчивая четкой постановкой задач непосредственным руководителем с описанием целей решаемых задач.

Приведу пример.

В одной производственной компании начались финансовые сложности. Одним из последствий этого была несущественная задержка выплат заработной платы сотрудникам компании. Причем объяснения со стороны руководства не последовало, а линейные руководители разводили руками и сетовали на временные трудности. Хотя руководство компании довольно оперативно решило проблему, произведя реструктуризацию кредитов. Таким образом, через месяц сроки выплат заработной платы восстановились, но уровень мотивации сотрудников был значительно снижен из-за того, что они не получили вовремя четких и объективных разъяснений. На уровне линейных сотрудников возрастал негатив; вакуум, образовавшийся в результате отсутствия информации, заполнялся необъективными домыслами и догадками, которые были далеки от истины. Текучесть линейных сотрудников возросла, качество работы ухудшилось.