меняет логистических подрядчиков, работает по более коротким тендерным периодам и т. д. Чем более низкий «средний сегмент» в клиентском портфеле логистического провайдера, тем ниже его экономическая стабильность, ближе горизонт планирования, больше ресурсозатрат на свою деятельность.

При этом, требования к логистическому подрядчику, которые 4–5 лет назад были присущи только крупным и очень крупным заказчикам, сегодня опустились заметно ниже по сегменту и предъявляются к своим перевозчикам уже компаниями средней величины.

Кто с кем будет работать?

Исходя из текущего состояния и тенденций развития рынка транспортной логистики России, растущих требований заказчиков логистических услуг, базовая схема взаимодействия участников рынка ТЛУ выглядит примерно так:

Накладывая эту схему на статистику предыдущего раздела (из которой фактически исключены объемы госкорпораций), мы понимаем, у каких логистических компаний на текущий момент самый большой потенциал во «взятии» объемов рынка. Работая примерно с 3–4% компаний на рынке РФ, эта категория подрядчиков осуществляет около 70 % всех перевозок.

Но само по себе нахождение ТЭК в сегменте «крупной международной» еще не гарантирует успешности и благополучия в будущем. Скорее, здесь можно говорить о повышенных рисках сползания в более низкий сегмент, если их конкурентоспособность окажется не на высоте: в верхних сегментах относительно не много заказчиков, чтобы терять их без серьезных последствий для бизнеса.

Крупные и средние ТЭК стоят сегодня на стартовой линии сложного конкурентного забега за лояльность своих клиентов на фоне эволюционного роста требований к логистическим подрядчикам.

Эволюция требований к логистическим подрядчикам

Как меняются требования клиентов из верхних сегментов?

От аукциона ставок к комплексному обслуживанию

Специалисты тендерного отдела ГК TELS говорят, что даже «невооруженным глазом», без подробного анализа видно, как сильно за последние 5 лет изменилась практика проведения тендеров. Во-первых, увеличилась количество этапов: трехэтапный тендер – это уже «стандарт». Во-вторых, выросли сроки тендерного периода – сегодня тендер на период свыше 1 года уже не редкость. И самое главное, тендеры становятся все более комплексными: от аукциона ставок по направлениям перевозок – к комплексному обслуживанию логистических потребностей.

То есть, крупный заказчик нацелен уже не на закупку ставок фрахта в попытке самостоятельно оптимизировать бюджет на логистику, он закупает оптимизированный бюджет по комплексу своих потребностей, и делает это на более длительный период.

Кастомизация отношений на фоне отсутствия стандартов

В личных контактах с руководителями крупного производственного бизнеса постоянно озвучивается устойчивая потребность, чтобы логистический подрядчик был не просто исполнителем транзакций – они желают иметь подрядчика, способного проактивно оптимизировать логистику их бизнеса, предлагать решения, ведущие к сокращению сроков и стоимости доставки, повышению стабильности работающих логистических схем, росту удобства работы с подрядчиком. Все хотят гибкости и вариативности предложений, базирующихся на понимания подрядчиком бизнеса клиента.

При этом каждая отрасль имеет свою специфику, и практика логистического обеспечения тоже существенно отличается. Отсутствие общепринятых стандартов логистического обслуживания сейчас выливается в то, что у каждого клиента свой набор ключевых требований (KPI) и контрольных точек для оценки эффективности сотрудничества. У некоторых клиентов ГК TELS бывает до 15 важных для них KPI, и мы встраиваем их в свои процессы.

Информационная интеграция

Технический прогресс развивает возможности автоматизации транзакций и анализа больших объемов данных, что влечет растущую потребность заказчиков к интеграции своих информационных систем с информационными системами подрядчиков для ускорения и удешевления процессов обмена информацией, документооборота и пр.

На всех крупных логистических выставках большую долю экспонентов занимают IT-компании, предлагающие свои продукты для логистики. Одна из наиболее крупных периодических выставок в Европе – TransportLogistic в Мюнхене. На ней представители крупнейших логистических провайдеров в 2017 году продолжали говорить о том, что на рынке нет и не ожидается появления какого-то универсального, подходящего большинству его участников информационного продукта, способного автоматизировать их бизнес-процессы и одновременно упростить задачи информационной интеграции с заказчиками. Поэтому в каждом случае правила и формат информационного обмена формируются индивидуально между заказчиком и подрядчиком.

А если в клиентской базе логистического провайдера более 1,5 тыс. заказчиков? Сколько рабочих и технических ресурсов надо, чтобы провести глубокую индивидуальную интеграцию хотя бы с 400 из них? Ограниченность ресурсов диктует логистическому провайдеру целесообразность выбора для работы в первую очередь тех сегментов рынка, где эффективность его бизнеса будет наиболее высокой.

Перспективы для логистических провайдеров: выбор ниши и стратегии развития

Очевидно, что для 3PL провайдеров наступило время для четкого определения стратегии своего развития на рынке, выбора своего сегмента заказчиков и формирование соответствующей бизнес-модели для удовлетворения потребностей этого сегмента.

Если речь идет о стратегиях развития, предполагающих работу с крупным бизнесом, то:

• Крупные заказчики работают с комплексом задач и оперируют бюджетами на логистику – им нужен надежный подрядчик, способный предлагать комплексные решения, работать проактивно над оптимизацией логистических схем, интегрироваться до необходимой степени с информационной системой заказчика.

• При этом есть еще и специфика отраслей. Бизнес-модель логистического обслуживания должна быть соответствующей отраслевым требованиям.

Чем мельче бизнес заказчика, тем меньше у него требований к бизнес-модели подрядчика, поскольку речь идет, главным образом, о закупке базовых услуг. Для транспортных компаний есть вариант ухода в позицию субподрядчиков более крупных ТЭК. Если перевозчик работает на малые компании или специализируешься только на обслуживании транспортировки, его цель – максимальное снижение стоимости перевозки из точки А в точку Б.

Работа в каждом сегменте содержит свои преимущества и недостатки с точки зрения рисков и ресурсозатрат. Специализация перевозчика на услуге транспортировки при условии обеспечения низких ставок фрахта дает большее количество потенциальных заказчиков, но мы видели выше – у кого основные деньги логистического рынка.

Эволюция продаж в логистике

По теме эволюции продаж можно процитировать фрагмент статьи Владимира Карачуна «Логистика 4.0: кто победит в конкуренции будущего»: «Продажи в логистике будут все больше расслаиваться на: а) удовлетворение «простых» потребностей по перевозкам – их смогут продавать роботы и информационные сервисы; б) проекты, логистические решения – их смогут продавать только эксперты с высоким уровнем компетенций и многолетним опытом работы. Усилится роль тендеров и тендерных площадок, поэтому квалифицированные специалисты по работе с тендерами становятся более востребованными как для покупателей услуг, так и подрядчиков».

Теоретически, совмещение разных моделей продаж в рамках одного логистического предприятия возможно за счет использования отдельных бизнес-процессов для каждой категории клиентов. Но какова при этом будет общая эффективность бизнеса? Трудно представить провайдера, обеспечивающего комплексное обслуживание крупных клиентов с большими бюджетами и одновременно думающего о конкуренции в продажах базовых услуг.

В развитие