Структурный кризис – увеличение размеров компании, повлекшее рост бюрократизации и ухудшение качества работы персонала в целом.

Вы столкнулись именно со структурным кризисом, если:

1. В вашей компании нет структуры и ответственных.

Кто-то допустил ошибку, а кто именно и на каком этапе – непонятно. Например, документы в компании передавались бессистемно: один взял, другой положил.

У всех был доступ к базе, и в один отнюдь не прекрасный момент эти документы пропали.

В таких условиях найти реальных виновных и ответственных невозможно.

2. В компании нет порядка.

Вам сложно прогнозировать и планировать на будущее, потому что вы не ощущаете своих «габаритов»: неадекватно оцениваете финансовые ресурсы и возможности персонала.

Например, вы получаете крупный заказ, но можете только предположить, справитесь с ним или нет. Вы интуитивно рассчитываете результат, но по факту не можете сказать, какая эффективность будет на выходе.

Итак, на одной чаше весов оперативная работа, на другой – контроль и порядок. Выбор кажется сложным, но на самом деле он очевиден. Вы не сможете работать и развиваться дальше без структуры. Такая система долго не проживёт.

Чтобы благополучно пройти структурный кризис нужно поработать в 2 направлениях:

1. Не создавать либо упразднить отделы, излишне усложняющие структуру.

При переходе от отсутствия структуры к работе, выстроенной по строгой иерархии с учетом разделения обязанностей, есть риск раздробить все процессы в компании на очень маленькие составляющие и «раздать» слишком большому количество отделов. Здесь не страшно ошибиться. Главное вовремя это понять и решить проблему.

Корректировать структуру – нормально. Не бойтесь упразднять отделы и переводить важных людей в другое подразделение. Этим не стоит увлекаться, но и терпеть бумажную волокиту тоже контрпродуктивно. Когда элементарные процессы занимают неоправданно большое количество времени, общий выхлоп от всего вашего бизнеса начинает стремиться к нулю. Я уж не говорю об упадническом настроении, которое распространяется среди сотрудников в таких условиях. Это напрямую влияет на их продуктивность, что еще больше увеличивает время на выполнение каждой задачи.

Когда стало ясно, что разработанная структура не показывает эффективности, мы стали искать огрехи. Ввиду этого многие отделы агентства были упразднены. Например, размещением рекламы и стратегическим планированием начал заниматься один сотрудник. Большинство вопросов сопровождающие отделы стали решать напрямую с руководством.

Путем этих изменений мы пришли к удачной для нас структуре.

2. Нормировать по времени максимально возможное количество процессов.

Адекватно ограничивая во времени те или иные процессы, вы можете влиять на эффективность отдельных сотрудников, целых отделов и всей организации.

Раньше существовала даже такая специальность – нормировщик трудозатрат. Такие люди помогали в организациях установить обоснованные нормы затрат рабочего времени на те или иные задачи. Трудодела и нормо-часы определялись довольно конкретно, отсюда контролировать работу было проще. Современная интерпретация такой системы – CRM (система взаимоотношений с клиентами). Она предназначена для организации и автоматизации деловых взаимоотношений как внутри компании, так и с внешними заказчиками. Еще система помогает сохранять информацию, чтобы потом с ее помощью улучшать качество бизнес-процессов и анализировать результаты. Звучит практически идеально, если бы не одно «но». В CRM легко интегрировать механические и строго регламентированные действия. Сейчас же многие процессы стали размытыми. Чем больше творческая составляющая в вашем бизнесе, тем сложнее будет нормировать и приводить его к единому знаменателю.

Как понять – за сколько можно нарисовать хороший логотип? Это может занять и 15 минут, и месяц.

За сколько можно написать хорошую книгу? Кому-то хватит пары бессонных ночей: Ctrl+C, Ctrl+V и готово. А кому-то понадобится несколько лет. Я свою, например, писал 3 года.

Творческий процесс ошибочно отождествляют только с созданием художественных, музыкальных, литературных произведений. Но, как ни странно, очень многие процессы в агентстве недвижимости именно творческие – то же самое ведение переговоров, сделок. Ввести это в систему очень тяжело. И кроме вас самих мало кто может вам с этим помочь. Специальные конторы, которые занимаются этим, в большинстве случаев выдают «деревянные» решения, при этом берут за них баснословные деньги.

Нормируя некоторые процессы в компании, я вначале делал что-то сам и замерял время, которое уходило на решение проблемы. Исходя из этого получались нормировки для сотрудников. После того как вы сами прошли процесс, можете обучать ему свой персонал. Дальше вам необходимо понаблюдать, насколько успешно сотрудники укладываются в срок. Если на деле становится очевидно, что работать так люди не могут, имеет смысл пересмотреть и откорректировать нормировки. В тех случаях, когда срок, данный на работу, слишком велик (а бывает и такое), его имеет смысл сократить.

В какой-то момент одной из моих задач было изучение информации по объектам, выставляющимся на торги по банкротству.

Чтобы изучить и проанализировать 1000 объектов, у меня уходило три дня. И я решил делегировать эту работу своей помощнице. Она выполнила за 3 часа, чему я, мягко говоря, был удивлен… и решил перепроверить, действительно ли она серьезно подошла к вопросу.

На проверку я потратил еще 3 дня, но результат меня удивил: погрешность в работе моей помощницы составила 15 % от моих результатов, что ничтожно мало по сравнению с моими временными затратами. Я, разумеется, не допускал мысли, что вернусь к этой задаче и буду выполнять ее самостоятельно. Но также я знал, что три дня, которые я закладывал на ее выполнение, для моего сотрудника – слишком много.

Так у нас появилась новая нормировка на эту задачу – 4 часа.

Упразднение неэффективных отделов и нормировка труда сотрудников поможет держать рабочие процессы под контролем, а людей – в тонусе.

В бизнесах, где сотрудники имеют прямой доступ к клиентам, часто возникают неприятные ситуации: заказчики отрабатывают тот или иной проект или его часть напрямую со своим менеджером (или любым другим ответственным сотрудником). Таким образом деньги идут в карман сотруднику, а не в общий котёл компании. Подобные ситуации, возникающие на регулярной основе, говорят о кризисе контроля.