Но на самом деле партнерство, прежде всего, – это некая стабильность, диверсификация ответственности, усилий, нагрузки. Сооснователи могут быть кратно продуктивнее одного собственника, если грамотно прописать KPI (ключевые показатели эффективности), распределить направления деятельности в соответствии с сильными сторонами каждого и не мешать друг другу.

Беречь партнерские отношения сооснователей важно еще и потому, что найти альтернативу в будущем окажется намного сложнее. В процессе существования компании привлечь человека с ресурсами, равными вашим, крайне тяжело. А значит, будет иметь место покупка одного «партнера» другим. Равноправного партнерства уже не получается.

Вот почему сооснователям имеет смысл старательно сохранять взаимоотношения.

Строить бизнес совместно с кем-то объективно легче, чем одному.

На начальном этапе, когда каждый из партнеров делает свое дело, поддерживает другого, когда вместе вы растете и развиваетесь, все действительно выглядит прекрасно. Но рано или поздно в любой идеальной паре случаются конфликты. Одному из партнеров начинает казаться, что он работает больше другого, что доли в компании распределяются неправильно или кто-то из сооснователей начинает допускать непростительные ошибки. Это приводит к недопониманию, которое со временем становится все обширней. Градус накаляется до тех пор, пока один из партнеров не взрывается.

Кризис партнерства рано или поздно наступает в любой компании. Всегда. Потому что идеальных людей не бывает. И даже идеальные отношения в какой-то момент начинают выводить из равновесия.

В том, что я начал бизнес с партнером, было много плюсов. Мы оба вложились финансово, поделили риски, распределили обязанности, при необходимости страховали друг друга.

Но со временем появилось недовольство партнерством.

Мы проработали недолго, всего 3 года. А когда разошлись, я чувствовал облегчение и уверенность в том, что смогу справиться со всем сам и показать результат значительно лучше, чем мы давали совместными усилиями.

Сейчас я так не считаю.

В свое время я получил совет, который запомнился мне на долгие годы: искать свою женщину и жениться на ней нужно в молодости, пока у вас еще ничего нет. Потом найти человека под стать и связать с ним жизнь будет уже гораздо сложнее. Если вы в одиночку откроете бизнес, заработаете денег, обзаведетесь недвижимостью, дорогим авто, объедете полмира, достигнете успеха, вам с завидным постоянством будет казаться, что избранницы любят не вас, а ваш толстый кошелек. Но если всего того же достигнуть рука об руку, вы вряд ли будете недовольны претензиями жены на вашу платиновую карту. Вы вообще, скорее всего, будете относиться к этой женщине гораздо бережней, чем к той, что пришла «на все готовое».

В бизнесе так же, только еще сложнее. Честно говоря, найти вторую жену мне было проще, чем сейчас найти партнёра по бизнесу.

Лояльное отношение к партнеру по бизнесу – важная составляющая коммуникации. Между вами регулярно могут возникать недопонимания и даже конфликты. Это нормально, ведь даже проработав вместе десять лет, вы остаетесь разными людьми. Тому, кто оценил все плюсы партнерства и хочет продолжать работать не один, нужно учиться нивелировать разногласия, остужать пыл, включать холодный расчет, сдобренный уважением к оппоненту. В момент злости, гнева, разочарования часто может показаться, что ваш партнер – чистое зло. Но уже спустя час-другой восприятие, скорее всего, изменится. Важно не общаться с партнером под влиянием эмоций и не позволять себе необдуманно рушить отношения.

Партнерство с близкими родственниками – отдельная тема для обсуждения.

Не секрет, что я начинал бизнес и долгое время работал со своей первой женой. И наш случай не уникальный. Я знаю множество примеров, когда супруги вместе ведут дела.

Так, одна моя знакомая пара в браке уже восемь лет. У них собственное рекламное агентство – он директор, она заместитель директора. Они круглые сутки вместе – вместе утром, на работе, ночью, на отдыхе – всегда. И они действительно очень крепкая пара.

Я же смог проработать в таком режиме лишь два года.

Говорят, в Японии самые крепкие браки, потому что супруги общаются между собой 15 минут в день – больше просто не успевают. Когда вы находитесь вместе 16 часов из 24, а 8 часов спите, то происходит перенасыщение друг другом. Рабочие вопросы отбрасывают тень на личное общение. Конфликты учащаются, пропадает трепет, и все заканчивается жестким эмоциональным выгоранием.

Совместной работы супругам все-таки лучше избегать (лично из моего опыта).

Конечно, многое зависит и от вашего характера. Но в некоторых вопросах большинство успешных предпринимателей думают и действуют одинаково.

Когда кто-то начинает плохо работать, вы всегда можете его выгнать или устроить выговор. Но уволить жену или маму вы не можете. Вам приходится делать для них исключения и послабления, что негативно сказывается на атмосфере в коллективе. Получается, что вы собственными руками демотивируете сотрудников.

Не исключено, что на вас могут попытаться воздействовать через близкого родственника. Вы будете поддаваться чарам жены и принимать какие-то решения иррационально.

Супругам нельзя вместе работать. Это портит и корпоративную культуру, и брак.

Впрочем, нежелательно работать с родственниками. Расскажу свой пример работы с мамой.

Мама случайно попала в нашу компанию – закрылся Тушинский рынок, где у нее были торговые точки, и она попросила найти ей новое место в торговом центре. А я вместо этого предложил ей пойти работать к нам.

Со временем она стала руководителем трех офисов. В этом и заключалась ошибка.

Сегодня я бы так же взял ее на работу, но на должность с меньшей управленческой силой. И потратил бы дополнительные месяцы на поиски стороннего специалиста, который занял бы должность управляющего.

И несмотря на то, что я вновь принял бы маму в компанию, я уверен, что работы с родителями следует избегать.

Проблема отцов и детей будет всегда.

Яйцо курицу не учит. Какой же вы руководитель, как вы можете знать лучше, ведь вы же до сих пор их ребенок?

Да, есть мудрые родители, которые признают ваше главенство на работе. Они понимают, что возникают новые технологии, понятия, тенденции. Они даже готовы учиться. Но чаще всего я вижу обратные примеры.

Отношения между партнерами-родственниками портятся практически всегда.

Когда у меня возникла конфликтная ситуация, мне оказалось проще закрыть офис, чем решить эту проблему. Дело было в следующем: когда показатели во флагманском офисе в Истре начали падать, я приехал разобраться, в чем проблема. Выяснилось, что нарушена методология многих бизнес-процессов, ключевые сотрудники полностью автономны, работают на доверии без какого-либо контроля (казалось бы, хорошо, но что-то было не так). Это касалось всех сфер: как непосредственно сделок, так и взаимодействия с клиентами, документооборотом. И когда я стал рассказывать, «что всё делается не так», то, естественно, критику любимая мама, кроме как в штыки, никак не восприняла. Я понял, что если начну продолжать в том же духе, то «потеряю» маму. И мы решили оставить этот офис «как есть» и открыть новый. Через полгода флагманский офис пришлось закрыть, т. к. он приносил существенные убытки, в то время как новый офис только «расправлял крылья».