очередь необходимостью сохранения собственных функциональных подразделений, где они могли бы действовать, словно феодальные бароны. При этом многочисленные свидетельства полезности реорганизации в расчет не принимались. Как часто случается при осуществлении изменений, открытых противников реформирования не было и лишь несколько менеджеров действительно занимались проволочками. Но повлиять на них было нелегко, отчасти вследствие их убежденности в собственной правоте и незаменимости для компании.

Одним из типичных бюрократов был Колин. Проработав 25 лет, он прекрасно понимал преимущества функциональной организации, в которую он вложил столько времени и сил. По какой бы из различных схем ни проводилась реорганизация, полагал он, она не только приведет к ликвидации его отдела и резкому сокращению объема работы, но и сократит некоторые выгоды, которые Колин получал от традиционной структуры. Если бы Колин разобрался во всех тонкостях новой стратегической концепции, то ему пришлось бы признать, что потери, неизбежные при организационной перестройке, оказались бы для его отдела не столь значительными. Но он воспринял концепцию как утопический проект с невысокими шансами на осуществление (по его оценке, один против четырех). Итак, на одной чаше весов находились очевидные и безусловные потери, тогда как на другой лежали туманные и маловероятные выгоды, возможные только в будущем. Ясно, почему он предпочел тактику проволочек. В результате компания сохранила прежнюю организационную структуру, которая систематически блокировала усилия работников претворить в жизнь новое видение.

Структура компании не всегда оказывается значительным препятствием в деле преобразований, по крайней мере на первых стадиях; тем не менее мне известно немало случаев, когда именно она становилась тормозом для перемен, лишая людей возможности участвовать в них (табл. 7.1).

Пример австралийской фирмы по предоставлению финансовых услуг – не редкость. Программы изменений, ориентированные на интересы потребителя, часто терпят неудачу, пока не преобразованы структуры компании, безразличные к нуждам потребителей. В качестве другого характерного примера можно привести одну электроэнергетическую компанию. Согласно принятой концепции преобразований, ее сотрудникам, имеющим дело непосредственно с клиентами, предполагалось предоставить существенно расширенные полномочия. Но на пути изменений встала организационная структура, отличающаяся излишней дробностью и неоправданной концентрацией полномочий у менеджеров среднего звена. Всякий раз, когда сотрудники пробовали действовать согласно стратегической концепции, их решения подвергались уничтожающей критике, а исполнение блокировалось многочисленной группой этих менеджеров: «А вы учли такое-то обстоятельство?», «Сначала вы должны были отдать проект на утверждение Джонса!», «Понимаете ли вы, какими последствиями грозит ваше решение?». Как и следовало ожидать, через некоторое время большинство энтузиастов капитулировали и вернулись к привычным методам работы.

Всюду, где своевременно не удалены организационные препятствия, существует риск, что активные сотрудники разочаруются в идеях преобразований, а это сделает безрезультатными все усилия, направленные на изменения. Если такое случится, то даже при удачно проведенной реорганизации в людях иссякнет запас энергии, необходимый для освоения новой организационной структуры в целях выполнения программы перемен.

Отчего это происходит? Иногда мы настолько привыкаем к одной и той же организационной схеме, которая была пригодной на протяжении десятилетий, что не желаем видеть альтернатив. Часто люди, отдавшие своей организации личную преданность и опыт, опасаются ухудшения перспектив служебного роста в случае изменений. Иногда старшие менеджеры, понимая необходимость организационной перестройки, не желают входить в конфронтацию с менеджерами среднего звена или коллегами своего ранга. Впрочем, условия для проведения перемен порой недостаточно хорошо подготовлены. Средний слой управленцев охотно пополняет ряды противников структурных изменений, если эти люди не успели прочувствовать неотвратимость перемен, если команда реформаторов не демонстрирует преданности делу, если концепция изменений недостаточно продумана или не пользуется доверием.

Обеспечение необходимой подготовки

Около 20 лет назад я познакомился с одной отличающейся передовыми взглядами компанией по производству комплектующих для автомобилей. В то время она предпринимала попытки осуществить фундаментальные изменения в организации производства, стремясь оторваться от ближайших конкурентов. Задолго до того, как другие фирмы начали сокращать численность управляющих среднего звена и предоставлять рядовым работникам возможность выполнять управленческие функции, эта компания уже сформулировала собственное представление о том, как данный подход способен повысить качество продукции и снизить издержки. Разумеется, не обошлось без многочисленных ошибок (пионеры в любом деле не обходятся без этого), однако команде реформаторов удалось построить и ввести в эксплуатацию завод в сельской местности на юго-востоке США. Прослойка менеджеров среднего звена была сильно сокращена, а одной из ведущих производственных структур стала бригада рабочих – все это явно опережало свое время. Оборудовать завод и запустить производство оказалось непросто, но не это главное. Менеджеры решили, что главные трудности позади, когда предприятие вышло на 70 % от проектной мощности. В этом они и ошиблись.

Производство удалось довести только до 75 % от установленных заданием показателей; далее оно перестало расти, что было неприемлемо по экономическим соображениям. В среде рабочих назревало недовольство. В одной из заводских команд произошла драка. Некоторые менеджеры стали открыто выражать сомнения: неужели рабочие способны сами управлять производством? Профсоюз выступил с попыткой примирения, но к нему прислушались лишь немногие из агрессивно настроенных рабочих. В правлении предприятия раздавались голоса, призывавшие покончить с новым способом организации производства, не дожидаясь, пока события выйдут из-под контроля.

Как случается довольно часто, лишь немногие на заводе смогли понять причины проблемы, тогда как остальные не воспринимали их разумные доводы. Руководитель заводской администрации рассказывал потом едва ли не каждому, что лучшее объяснение провала с выходом на проектную мощность высказал один молодой специалист по кадрам (впоследствии его анализ лег в основу соответствующего распоряжения руководства). Суть сказанного этим молодым человеком такова:

Мы приняли на работу 200 человек, включая менеджеров и рабочих, и поставили их в ситуацию, с которой никто из них раньше не сталкивался. К нам пришли люди со сложившимися в результате многолетней практики привычками, причем у тех, кто старше, эти привычки были более устоявшимися. И вот оказывается, что здесь их прошлый опыт – ни к чему, а в некоторых случаях просто вреден. Многие наши рабочие поднаторели в изощренном искусстве уклоняться от ответственности. Никто из них четко не представляет, как нужно эффективно действовать на производстве, работая в команде. Большинство наших менеджеров, обладая стажем работы от пяти до тридцати пяти лет, хорошо усвоили, что их обязанности состоят в принятии решений и не предполагают передачу полномочий другим. На заводе проводились занятия на тему работы в новых условиях. Однако их оказалось катастрофически недостаточно. Большинство из нас было кровно заинтересовано в успешном налаживании производства на новом заводе. Поэтому мы работали не покладая рук, стремясь запустить производство. Таким путем мы в известном отношении явно пытались скрыть недостаток