общей ноши; их обостренная чувствительность не удивляет. К сожалению, подобные примеры встречаются сплошь и рядом.

В то время как целевая группа одной корпорации день и ночь работала над увеличением производительности труда, ее правление продолжало арендовать для нужд руководства шесть самолетов. То в одном, то в другом отделе сотрудников увольняли десятками, а топ-менеджмент продолжал заседать в помещении правления, обставленном по-королевски. В целях экономии средств в некоторых территориальных подразделениях компании запретили отмечать Рождество, но все правление во главе с директором отправилось в Лондон на совещание, для чего был целиком зафрахтован самолет.

Когда мне приходится обращать внимание на подобные противоречия, одни руководители изображают недоумение, а другие начинают с пеной у рта защищаться: «Чего же вы хотите? Чтобы мы ободрали со стен всю облицовку, и правление стало похоже на захудалую контору?», «Шесть раз мы оценивали оправданность каждой из сторон деятельности и пришли к выводу, что аренду самолетов нужно сохранить. У нас есть несколько далеко расположенных заводов, до которых можно добраться только на самолете. Неужели вы всерьез полагаете, что люди, с головой погруженные в дела, должны сначала ехать в аэропорт, дожидаться там регулярного рейса, а прилетев, пересаживаться на местный авиарейс, после чего добираться еще два часа наземным транспортом?», «Один из пунктов принятой программы перемен – намерение придать нашему бизнесу международный характер; именно поэтому необходимо сделать правление корпорации более глобализованным. Вот почему местом нашего совещания был выбран Лондон. Неужели наше правление должно знать состояние дел только в Америке?».

Руководителей раздражают проблемы целесообразности приобретения частных самолетов, мебели из красного дерева и заграничных командировок, потому что они сами не знают, как просто их разрешить. Разумеется, никто из них не желает вызывать повышенное недоверие у подчиненных, однако большинство не видит разумных оснований к продаже шикарной штаб-квартиры, прекращению аренды самолетов и лондонских командировок: «Да, мы действительно наводили справки о том, как продать особняк правления, однако в любом варианте убытки от сбоев в управлении и транспортных расходов, связанных с переездом, окажутся значительными. Так как же нам быть?» Иногда оправданны именно решительные действия – избавиться от всего излишнего. В других случаях в этом нет практического смысла. Тогда следует прямо обратиться к людям и честно рассказать о том, в чем причина затруднений. Например, можно сказать так:

В связи с сокращением издержек производства, которое проводится сейчас в фирме, непростительно для любого из нас заниматься расточительством. Особенно нетерпимы предметы роскоши. С учетом этого принято решение о неоправданности сохранения офисных помещений с дорогостоящей мебелью, предназначенных для руководства. Однако в настоящее время продажа головного офиса компании и переезд в апартаменты поскромнее принесли бы бо́льшие убытки, чем сэкономленные на этом средства. Мы продолжим искать пути устранения излишеств, которые привели бы к эффективному сокращению издержек и не потребовали значительных затрат.

Осмеяние скептиками – таков удел откровенных и честных обращений руководства. Если большинство сотрудников настроено недоброжелательно по отношению к управляющим, то такие обращения не помогут. Но для сотрудников, стремящихся доверять родной компании, подобные обращения обычно много значат. Благодаря им укрепляется доверие и растет надежда на лучшее, что, в свою очередь, облегчает ознакомление людей с планами перемен.

ВОПРОС. Почему такие откровенные обращения можно услышать очень редко?

ОТВЕТ. Такие случаи происходят все чаще и чаще.

Величественный стиль управления, когда менеджер напоминает сытого и важного барина, все более становится достоянием прошлого. В мире стремительных перемен, где необходимо бороться за лояльность работников, руководители, не способные наладить контакт с подчиненными, лишены шансов превратить свои компании в сильных конкурентов на рынке. Поскольку каждый из нас сталкивался с ситуациями, в которых успех обеспечивало сокрытие нежелательной информации, а иногда и прямая ложь, мы все испытываем некоторый скепсис при виде попыток добиться доверия работников. Но будущее – за честным отношением к сотрудникам.

В компаниях, где преобразования прошли успешно, руководство всегда стремилось разрешать проблему противоречий между словами, обещаниями и делами. Если добиться этого не удавалось, то ситуацию стремились разъяснить просто и честно.

Важно не только слушать самому, но и быть услышанным другими

Из-за трудностей пропаганда изменений может выродиться в шумную рекламную кампанию. Обратная связь со слушателями игнорируется и задевается чувство собственного достоинства работников, которым отведена роль пассивных исполнителей. При успешных изменениях такое почти не наблюдается, поскольку поток информации является двусторонним и отражает стремления каждой из сторон.

Мне много раз приходилось наблюдать, как команда реформаторов оказывалась не в состоянии адекватно сформулировать концепцию изменений. Некоторым работникам были очевидны слабости программы перемен, и они, возможно, смогли бы их устранить, располагая необходимой информацией. Поскольку никто не стремился учитывать мнения рядовых сотрудников, ошибки разработчиков не исправлялись на ранних стадиях и обнаруживались только в ходе реализации проекта. В одном случае отсутствие обратной связи обошлось крайне дорого, так как фирма приобрела ненужное программное обеспечение и «железо» для отдела продаж. Полдюжины торговых представителей, молодых и разбирающихся в компьютерах, мгновенно увидели бы просчеты в концепции информационного обеспечения. Но никто им заранее не сообщил об этих планах, и они увидели новое оборудование, когда его уже доставили. За исправление ошибки пришлось заплатить неоправданно высокую цену!

В деле популяризации концепции изменений взаимный обмен мнениями абсолютно необходим. Это помогает разрешить вопросы, возникающие в процессе преобразований. Разумеется, очень важно, что сотрудников информируют просто и понятно, не уставая повторять основные мысли. Важно также, что сведения приходят из разных источников и не противоречат друг другу, а руководители собственным примером подтверждают сказанное ими. Но нельзя упускать из виду, что человеку свойственно (особенно если он получил хорошее образование!) сначала критически оценить обещанное и только потом уверовать в него. Критическая оценка предполагает возможность задавать вопросы, высказывать сомнения и обсуждать их. Именно это и происходит в коллективе, когда предложенная концепция изменений разработана в узком кругу реформаторов.

Инициаторы перемен не всегда стремятся поддерживать двусторонний контакт с остальными сотрудниками из опасения излишних расходов. Такая логика просто близорука: какую бы сумму ни пришлось затратить на пропаганду, все равно для налаживания двусторонней связи с сотрудниками потребуется как минимум вдвое больше средств. Реформаторы справедливо считают, что нельзя позволять каждому желающему вновь проделывать ту же работу, которую сделали они, но при этом забывается такая форма агитации, как привлечение максимального числа менеджеров к обсуждению текущих вопросов – уже в свете предстоящих преобразований. Этот способ позволяет высказываться самим и выслушивать мнения других; дискуссии могут возникать по самым разнообразным вопросам и не потребуют заметных расходов. Проводится ли собрание, посвященное началу производства новой продукции, – потратьте пять минут