Согласно последнему отчету PRIMEDIA, более 70 % компаний стали уделять коэффициенту окупаемости маркетинговых инвестиций повышенное внимание. При этом 65 % маркетологов утверждают, что высшее руководство компаний сегодня напрямую участвует в принятии маркетинговых решений [7]. Поэтому важно, чтобы коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций стоял в одном ряду с коэффициентами окупаемости любых других расходов компании. И к их рационализации, обоснованию и определению приоритетности менеджеры обязаны подходить столь же серьезно. Маркетинговые структуры не могут больше рассчитывать на особое к себе отношение внутри компании и игнорировать правила, установленные для остальных. Забегая вперед, скажем, что маркетологи обязаны будут с цифрами в руках доказывать оправданность своего существования – если, конечно, им дороги их рабочие места.

Если подходить к маркетингу не столько как к особому виду искусства, сколько как к основанной на твердых фактах науке, учитывая при этом необходимость создания культуры финансового учета маркетинговых затрат, то, безусловно, следует в корне изменить сам образ мышления и действий человека. Именно поэтому попытку преобразования маркетингового процесса в настоящую бизнес-дисциплину нельзя считать поспешным решением. Напротив, к ней следует относиться как к философии, которую нужно сеять, холить и воспитывать в компании, чтобы со временем она помогла достичь гораздо более высоких результатов.

Конечно, инициатором преобразований в бизнесе всегда выступает человек, а принятие этих преобразований организацией обычно представляет самое серьезное препятствие на пути воплощения в жизнь новых корпоративных стратегий. Поскольку традиционно люди неохотно меняют свои привычки и поведение и склонны сопротивляться попыткам рассматривать маркетинговый процесс как бизнес-дисциплину, включающую анализ, оценку и определение окупаемости маркетинговых инвестиций, изменения в компании всегда должны инициироваться на самом высоком уровне корпоративной иерархии. В компании P&G человеком, который объявил о том, что впредь маркетологи будут нести ответственность за предпринимаемые действия, был генеральный директор Лэфли. Себя самого Лэфли любил называть «катализатором перемен» и «коучем по менеджменту перемен». Он понимал, что для того, чтобы по-новому ориентировать организацию в целом, команда руководителей компании должна создать обстановку, благоприятную для восприятия новшеств.

Когда в компании начинают воплощаться в жизнь перемены, формула успеха может заключаться в элементарном создании команды, задачей которой будет объединять влиятельных финансистов и маркетологов и вдохновлять их на конструктивное сотрудничество. «Намного важнее заставить две стороны взаимодействовать и наладить дипломатичную модель общения, чем организовать четко структурированный процесс, не терпящий изменений ни на одном этапе», – говорит Билл Мирбах, вице-президент по прямому маркетингу компании Intuit, производящей программное обеспечение под торговыми марками Quickbooks и Quicken [8]. Когда маркетологи вынуждены действовать, постоянно рассчитывая коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, они начинают принимать нелогичные решения. Этим объясняется необходимость прилагать совместные усилия к процессу принятия решений. Однако это может повлечь за собой потребность перераспределить роли и ответственность некоторых сотрудников компании.

Вспомните традиционную структуру процесса маркетингового планирования и связанные с ней организационные потоки. В целом началом процесса считается оглашение финансовым директором бюджета компании. После этого директор по маркетингу решает, сколько средств следует выделить отдельно на каждую торговую марку, продвигаемую компанией. Затем вице-президент по маркетингу рассчитывает, как распорядиться выделенными на каждую марку средствами. Часть средств выделяется специалистам по медиапланированию, еще часть – рекламному агентству, занимающемуся продвижением брендов в средствах массовой информации. В зависимости от того, в какой отрасли работает компания, часть средств оказывается в руках у представителей розничных сетей, от которых зависит, как и в каком ассортименте продукция будет выставлена на полках магазинов – своего рода торговый бюджет. И наконец, определенная часть средств может быть выделена директору по управлению отношениями с потребителями, который, в свою очередь, может направить их на удержание и привлечение клиентов.

Подобная модель не слишком способствует принятию компанией идеи внедрения коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. Поэтому мы предлагаем внести ряд изменений, первое из которых касается того факта, что во многих компаниях в обязанности директора по маркетингу не входит ведение счетов прибылей и убытков. Это объясняет, почему между генеральным и финансовым директорами часто возникают трения (мы предполагаем, что директор по маркетингу подчиняется напрямую генеральному директору – это позволяет избежать конфликта интересов управления производством и экономической эффективности принимаемых маркетинговых решений). Это также помогает объяснить и то, почему в большинстве отраслей директор по маркетингу назначается чаще всего на период не более 18 месяцев.

В каждом цикле финансовых операций финансовый директор вкладывает в маркетинговые операции определенное количество средств, часто абсолютно не окупающихся, если не принимать во внимание нескольких упоминаний о компании в прессе и изучения информированности о ее торговых марках. Маркетологи могут отслеживать внутренние задачи компании, например количество маркетинговых инициатив и их стоимость в расчете на каждую из них, взятую отдельно. Однако они редко количественно оценивают результативность маркетинговых усилий компании с точки зрения удержания и привлечения клиентов или любых других инициатив, повышающих рыночную стоимость ее акций. Они, скорее, работают над организацией продаж, чтобы затем в цифрах отчитаться об их объемах и рассчитать окупаемость инвестиций – и, конечно, получить свои проценты в случае, если продажи соответствуют запланированному уровню прибыли или превышают его.

С расцветом прицельного маркетинга маркетологи наконец получат то, что им причитается. В их распоряжении окажется целый набор новых метрик, напрямую связанных с невероятным ростом прибыли, которые нужно отслеживать и обосновывать.

Прицельный маркетинг ориентирован на результат. В отличие от результатов программ массового маркетинга, которые часто похожи на горы смутных обещаний невиданного роста, результаты программ прицельного маркетинга практически всегда наглядны и обычно могут быть продемонстрированы уже в течение нескольких дней или недель, а не месяцев или кварталов, как в случае первых. Прицельный маркетинг будет очень полезен директору по маркетингу, поскольку даст ему на вооружение инструментарий, позволяющий полнее удовлетворять требование генерального директора повысить финансовую ответственность. Опять же, традиционно директор по маркетингу не нес никакой линейной ответственности и вместо этого стремился сконцентрировать свое внимание на воплощении тактических задач – поддержании продаж, связях с общественностью и проведении маркетинговых кампаний, а также на разработке общего стратегического направления развития торговых марок. С повышением финансовой ответственности по крайней мере стали доступными новые инструменты управления и оценки коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций.