Один из главных элементов, которые отличают проектный менеджмент от общего, – особое внимание к расписанию проекта. Вспомните приведенное в главе 1 высказывание д-ра Дж. М. Джурана о том, что проект – это проблема, запланированная к решению.

К сожалению, многие полагают, что менеджмент проекта – это не что иное, как составление его расписания. Но это неправильно. Разработка расписания проекта – всего лишь один из инструментов управления работами по нему, и не нужно его рассматривать как главный аспект.

Сегодня многие приобретают различные программы по составлению расписаний проектов и считают, что это мгновенно превратит их в управляющих проектами. Вскоре они обнаруживают, что эта мысль ошибочна. Без хорошего знания проектного менеджмента (особенно методологии разработки расписаний проектов) эффективно использовать программное обеспечение почти невозможно.

Мой совет по поводу программного обеспечения: какую бы программу для подготовки расписания проектов вы ни выбрали, обязательно пройдите профессиональную подготовку по ее использованию. На заре эры персональных компьютеров имелось весьма значительное различие между простыми дешевыми программами и сложными дорогими. Первые было довольно просто использовать, а вторые – не совсем. В настоящее время этого разрыва практически не существует. Сегодня все эти программы сложны, а обучающие материалы (компьютерные программы и учебники) не всегда хороши. К тому же нередко трудно найти время тщательно проработать такие материалы без того, чтобы вам никто не мешал. Следовательно, самообучение становится трудной задачей. Наиболее эффективный способ – пройти подготовку на специальных курсах.

Перед тем как выбрать конкретные курсы, поинтересуйтесь, насколько ваш будущий преподаватель разбирается в управлении проектами. Некоторые инструкторы по программам практически не имеют никакого представления о собственно проектном менеджменте и не смогут удовлетворительно ответить на ваши вопросы.

Вы должны посвятить не менее двух-трех дней обучению на курсах, чтобы в достаточной степени освоить соответствующую программу. И все же это хорошая инвестиция времени, если помнить о том, сколько вы сэкономите его в перспективе благодаря использованию программы.

Примерно до 1958 года единственным инструментом для составления расписания проектов была линейчатая диаграмма (см. рис. 8.1). Такие диаграммы часто называют диаграммами Гантта, поскольку Генри Гантт усовершенствовал их иллюстративность. Эти диаграммы просты в составлении и чтении и до сих пор остаются отличным инструментом, например, для коммуникаций с членами команды проекта и доведения до них задач и временных рамок их решения. Стрелочные диаграммы для некоторых команд оказываются слишком сложными, зато хорошо помогают сотрудникам понять взаимозависимость выполняемых ими и их коллегами работ, а также своевременность решения поставленных перед ними задач.

Рис. 8.1. Линейчатая диаграмма (диаграмма Гантта)

У линейчатых диаграмм есть серьезный недостаток: по ним бывает трудно определить влияние сбоя при выполнении одной задачи на весь проект (например, если в решении задачи А из рис. 8.1 возникнет задержка, сложно сказать, как она воздействует на всю остальную работу по проекту). Причина в том, что линейчатая диаграмма (в ее оригинальном формате) не показывала взаимосвязь между отдельными пакетами работы. (Современные программы обозначают связи между столбцами и строками, что облегчает их чтение. Настоящее название для таких линейчатых диаграмм – линейные временные расписания критического пути.)

Для того чтобы преодолеть этот недостаток, в конце 1950-х – начале 1960-х годов были разработаны еще два метода составления расписаний проектов. Оба основаны на стрелочных диаграммах, чтобы показать последовательность или параллельность работ по проекту. Один из этих методов, созданный Дюпоном, называется метод критического пути (Critical Path Method, СРМ), а другой – уже упомянутый в главе 7 метод PERT – техника оценки и анализа проектов (на их основе составляются сетевые программы PERT). Хотя в настоящее время стало привычным называть все стрелочные диаграммы сетевыми диаграммами PERT, строго говоря, этот метод использует определения вероятностей, тогда как метод критического пути – нет. Другими словами, на основе метода PERT можно рассчитать вероятность того, что такой-то компонент работы по проекту будет завершен к определенному времени. А метод критического пути (СРМ) этого сделать не позволяет.

Для того чтобы показать последовательность выполнения работ по проекту, используются диаграммы, подобные изображенной на рис. 8.2. На этих диаграммах отражено, что задача А выполняется до задачи Б, а задача В – параллельно с ними обеими.