Персональная ответственность за подготовку оценок

Если человек, который готовит оценку по проекту, несет за нее персональную ответственность, то такая оценка, скорее всего, будет более точной. Выбирая члена команды, который оценивает сроки выполнения той или работы, постарайтесь связать его имя с этой оценкой. Тогда исполнитель будет ощущать больше ответственности. Он понимает, что отвечает за точность своей оценки, и вложит в работу больше времени и усилий. Если в команде персональная ответственность за готовящиеся оценки отсутствует, то люди могут пустить дело на самотек.

В таблице 7.2 показано, что стандартная 40-часовая рабочая неделя должна учитывать неизбежные потери в проекте (15 %), переделки/исправления (10 %) и дополнительные затраты труда. Как показывают цифры, оценочные затраты труда составляют 56 часов, а не 40, оценочная потребность в рабочих днях составляет семь, а не пять дней.

Таблица 7.2. Производительность труда работника

Менеджеры проектов должны работать в реальном мире. Мы выполняем работу в трех координатах: содержание, время и стоимость (см. рис. 11.1). Следовательно, при составлении оценок по проектам нужно учитывать реальную производительность труда.

Баланс между сроками, стоимостью и ресурсами проекта

Работая над созданием среды проекта, не забывайте о динамике человеческой природы. Помните, что члены вашей команды не роботы.

На рисунке 7.4 показано, что обычно получается, если человек работает над решением множества задач одновременно. Остановки и повторные старты влекут за собой неэффективность. Работник должен остановить решение одной задачи и переключиться на другую, снижая тем самым свою производительность. И наоборот, если задача разделена между несколькими работниками, неэффективность проявится в виде необходимости дополнительных коммуникаций, возникновения возможных конфликтов и потребности установить логические точки разбиения задачи между сотрудниками.

Рис. 7.4. Взаимозависимость между сроками, стоимостью и ресурсами проекта

Закон распределения оценок. Распределение оценок по значениям придает здравый смысл оценочному процессу. Если используется только наихудший сценарий, то это порождает необоснованно высокие оценки по проекту. Если же сценарий слишком оптимистичен, то проект имеет высокую вероятность закончиться неудачей, потому что для достижения успеха в нем все должно пойти единственно правильным путем. Наиболее вероятная оценка должна опираться на опыт и учитывать реальность. Именно здесь руководитель проекта как бы измеряет его температуру. Он принимает во внимание ограничения и переменные факторы и определяет, что именно может сегодня рассматриваться как наиболее вероятное развитие проекта.

Исходя из этих посылок можно с помощью достаточно простых формул повысить точность оценки проекта. Метод трехточечных оценок нередко используется для идентификации уровня неопределенности проекта. По нему готовятся три пакета оценок, каждый из которых исходит из различных предположений.

Первая оценка оптимистичная, или оценка, основанная на наилучшем сценарии. Вторая – пессимистичная, или оценка, основанная на наихудшем сценарии. И третья оценка – наиболее вероятная.

Эти три оценки позволяют вычислить средний стандарт. Необходимо сложить три значения, а потом разделить их сумму на три. Результат учитывает все варианты развития проекта и может служить его рабочей оценкой.

где О – оптимистичная оценка, НВ – наиболее вероятная оценка, П – пессимистичная оценка.

Один из вариантов оценок по трем точкам – техника оценки и анализа проектов (Program Evaluation and Review Technique, PERT). Она была разработана в 1957 году для проекта по конструированию ракет Polaris для подводных лодок специальной командой, в которую входили представители Департамента исследований военно-промышленных корпораций Booz Allen Hamilton, департамента ракетостроения Lockheed и отделения оценки программ ВМФ США.

Многие проекты являются предприятиями по решению уникальных задач, которые до них не решались. Соответственно, нет никаких предшествующих или архивных данных. Программа PERT оказалась очень эффективной в оценке такого рода проектной среды. Она особенно хорошо работает там, где присутствует высокий уровень неопределенности и очень высоки пессимистичные оценки. PERT позволяет управляющему проектом использовать специальный индекс по отношению к оценке наибольшей вероятности в том случае, если она базируется на опыте и всестороннем анализе фактической ситуации. Различие между ней и средним стандартом методики трех точек заключается в том, что в программе PERT эта оценка содержит фактор утяжеления, так что она становится утяжеленным средним стандартом. Вы прибавляете вес наиболее вероятной оценке потому, что, основываясь на опыте и реальности, считаете, что таким будет наиболее вероятный результат. Оценка наибольшей вероятности умножается на фактор 4 (4НВ). Таким образом, наиболее вероятная оценка учитывается четыре раза, а оптимистическая и пессимистическая – всего по разу. Всего получается знаменатель из шести единиц. Поэтому, вычисляя оценку наибольшей вероятности по методике PERT, вы делите сумму на шесть.

где О – оптимистичная оценка, НВ = оценка наибольшей вероятности, П = пессимистичная оценка.

Многие руководители проектов полагают, что финальные оценки по программе PERT окажутся наиболее вероятными из-за «утяжеляющего» фактора. Хотя часто так и бывает, неопределенность среды проекта нередко повышает его пессимистичную оценку, что в конечном счете делает окончательную оценку более точной.

Помните, что оценки проекта – это предсказания. Это проекции в будущее, неопределенные по своей природе. Привлекайте к оценкам экспертов в предметной области! Никто не знает работу лучше и не может выдать более точных оценок, чем они. Вы можете корректировать и актуализировать свои оценки по мере того, как ваш проект развивается, а вы набираетесь в нем опыта.

Повышение способности к оценочной деятельности

Люди не могут учиться, если не получают встречной информации или критической оценки своих достижений. Если вы каждый день бегаете по сто метров, пытаясь повысить результаты, но никогда не фиксировали их, то не узнаете, лучше бегаете или хуже. Вы не узнаете, что мешает вам и замедляет бег. Точно так же, если вы будете оценивать срок выполнения той или иной задачи, не замеряя реальное время, потребное для ее решения, вы никогда не достигнете прогресса в оценочной деятельности. Более того, время выполнения задачи вы должны фиксировать ежедневно. Делая это раз в неделю, в своих оценках вы будете всего лишь строить догадки, а это не принесет пользы проектам.