1. Постановку целей сотрудникам, направленных на повышение эффективности и производительности.

2. Оценку результатов работы, дифференциацию персонала (градацию по эффективности).

3. Систему мотивации в привязке к росту эффективности и производительности.

4. Систему воодушевления персонала, который показал лучшую эффективность и производительность, а также «вымывание» худших. Представьте себе руководителя, который каждый день отслеживает ту работу, которую делает каждый член команды. Он знает, над чем вы работали в прошлом, над чем работаете сейчас и над чем собираетесь работать в будущем. Когда дело доходит до оценки труда, никаких сюрпризов не возникает. Такой руководитель пользуется большим уважением у подчиненных. А теперь попробуйте представить руководителя, который не отслеживает повседневную работу своих людей, не принимает особого участия в их работе. Соответственно, как он может требовать результата от работы, как он может заставить подчиненных нести ответственность за результат своей работы, ведь он не знает кто, чем и почему занимается.

5. Внедрение лучших практик менеджмента. В поисках конкурентоспособности многие руководители внедряют определенные инструменты менеджмента – стратегию, управление по целям (МВО), оплату по результату, бережливое производство, шесть сигм. Сегодня выдержать натиск конкуренции можно только при условии соответствия работы компании лучшим практикам менеджмента мировых компаний – лидеров. Главное при внедрении тех или иных инструментов менеджмента – не отстраняться от управления до тех пор, пока инструменты не заработают на полную. Мы часто наблюдаем картину, когда руководители после внедрения KPI – мотивации или стратегии самоустраняются от управления: теперь-то сотрудники должны сами работать, ведь у них есть возможность зарабатывать больше при лучших результатах! Они знают стратегию, пусть внедряют. Однако воз и ныне там. Каждый из нас знает о пользе здорового образа жизни и бега по утрам. Скажите, кто из вас его ведет, кто из вас ежедневно бегает? Наивно полагать, что внедрив какие-то отдельно взятые управленческие системы и устранившись от управления бизнесом можно достичь результата.

Вашу работу руководителя будут оценивать по тем результатам, которые вы обязаны выдать за год, квартал и месяц. Не говоря уже о долгосрочном росте, который очень важен. Самое важное, что многие собственники уже оценивают результаты работы руководителя не только исходя из улучшений показателей за год (год к году – рост продаж, рост прибыли и рост ROE), а прежде всего, как ваши достижения соотносятся с достижениями ваших основных конкурентов. Здорово, если у вас рост продаж 35 % в год. Однако когда лидерам рынка удается приращивать продажи на 50 % в год, то ваши показатели показывают, что вы существенно отстаете. А значит, вы как руководитель не дорабатываете. Ведь результативность нужна еще в одном аспекте деятельности руководителя: он должен обеспечить бизнес-прорыв. В настоящее время, когда затраты растут, валовая рентабельность продаж снижается, усиливается конкуренция, небольшие, пусть и постоянные улучшения не позволяют сохранять конкурентоспособность компании. Все это приводит к серьезному давлению на менеджеров со стороны собственников: «Давай результат! Давай больше продаж, выше рентабельность, снижай затраты!» Кроме того, собственников всегда интересует то, как компания выглядит на фоне конкурентов – лидеров отрасли.

Когда руководитель и команда не добивается необходимых результатов, то все стараются работать еще больше, еще усерднее. Это происходит потому, что когда мы постоянно заняты работой, мы чувствуем себя более спокойно, думая, что успех не за горами. В итоге мы начинаем оправдывать отсутствие результатов своей постоянной и огромной занятостью. Но это ошибочный путь. Возможно, я вас удивлю, сказав, что всегда нужно стремиться работать меньше, но с гораздо лучшими результатами (просьба не путать эту идею с элементарной ленью). Если работать так же, как вы работали вчера, то и завтра и через год это даст те же результаты, что были вчера. Соответственно, когда не устраивают результаты, то лучшее, что можно сделать руководителю – это временно перестать работать, уединиться и подумать, проанализировать: чего я пытаюсь добиться? какова моя цель? что изменить в своей работе? какие 20 % усилий обеспечат 80 % результата? что необходимо перестать делать? какие еще существуют варианты достижения цели? Не стоит изобретать велосипед. Посмотрите по сторонам, посмотрите на лучшие практики ваших конкурентов и подберите, что из этого можно внедрить у себя. Продумав несколько вариантов, выбирайте самый эффективный и внедряйте в жизнь. У вас в компании плохая оборачиваемость запасов, например пять раз в год. Посмотрите на лучших, найди тех, кто это делает 12 раз в год. Спросите у них, как они это делают и внедрите у себя то же самое, получите такие же отличные результаты. Организуйте поездки на изучение мирового опыта среди конкурентов, посмотрите, что делают они и используйте это у себя. Слава богу, с изучением опыта мировых лидеров никаких проблем нет, таких туров по изучению лучшего опыта – уйма, за совершенно небольшие деньги. Нужно посмотреть в Интернете, когда ближайший тур, собраться и поехать. Эти несколько тысяч евро дадут вам отдачу в тысячи раз и сэкономят вам годы или десятилетия неэффективной работы и «изобретения велосипеда».

В основе управления эффективностью лежит развитие доверительных, плодотворных, и в то же время взаимно требовательных взаимоотношений, при которых любые проблемы можно обсуждать открыто и на благо результатов. Результаты исследований показывают, что больше всего эффективность сотрудника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем. Причем совершенно никакого значения не имеет, работает ли сотрудник в одной из самых крупных международных компаний или в компании со штатом 30 человек. Без хороших отношений со своим непосредственным руководителем шансы сотрудника показать высокие результаты в своей работе стремятся к нулю. Мы уже отмечали, что для этого руководителю необходимо много, в том числе и неформально общаться, доводя до сотрудников то, за какие результаты они отвечают перед руководителем и компанией в целом, как можно использовать их знания и способности с наибольшей эффективностью.

Поощряйте дебаты и конфликт идей и в процессе общения будьте внимательны к деталям и мелочам. В процессе общения люди в вашем присутствии не должны бояться говорить, особенно о собственных просчетах и слабостях. Вспомните: идут ли к вам люди, чтобы сообщить о своей ошибке или же умалчивают до тех пор, пока она сама не «вылезет»? Иногда руководители задают нам вопрос: «Как мне быть с этим идиотом?» Если вы считаете кого-то идиотом, вы не сможете влиять на этого человека. Если вы не сможете выявить в сотруднике минимальных достоинств (сильных сторон) – вам не стать для этого человека лидером. В этом вся суть – невозможно повлиять на человека, которого вы не уважаете. И пока руководитель не найдет в сотруднике «изюминку», влиять на него он не сможет. Будете ли вы как руководитель заниматься выявлением сильных сторон применительно к конкретному человеку и тратить на этого человека больше времени, чем вы бы планировали, – решать вам. Лучшие лидеры это делают.