1. Платить ему 250 тысяч долларов в год (20,8 тысячи долларов в месяц).

2. Платить ему 200 тысяч долларов в год плюс 25% надбавки в зависимости от показателей (16,7 тысячи долларов в месяц + 25% надбавки).

Если вы мыслите как большинство руководителей, то, конечно, выберете вариант 2. Зачем сразу отдавать деньги, если их часть можно назначить наградой и присвоить ей статус поощрения от начальства за хорошую работу!

Казалось бы, что может быть логичней, чем выплачивать премию по результатам работы? Большая часть оплаты гарантирована сотруднику в любом случае, а другая часть (обычно от 2 до 15%, но иногда, у руководящего состава — вплоть до 60–80%) определяется производственными достижениями. Если вы принесли компании успех и прибыль, то получите свою премию. Если не выполнили поставленных задач — дополнительных денег не будет. Резонно? Премии по итогам работы выплачиваются почти во всех учреждениях США, да и в других странах практикуется тот же принцип.

Но только не в Netflix.

ПРЕМИИ МЕШАЮТ ГИБКОСТИ

Примерно в то же время, когда я открыл для себя «принцип рок-звезды», в 2003 году, мы обнаружили, что премии плохо влияют на бизнес. Мы с Патти Маккорд готовились к еженедельному совещанию. На повестке дня была новая структура премирования высшего руководящего состава. Мы очень гордились тем, что наконец стали настоящей, взрослой компанией, и хотели предложить нашим лидерам те же бонусы, что и в других организациях.

Мы долго старались сформулировать критерии успешной работы и увязать их со схемой выплат. Например, Патти предложила поставить премию директора по маркетингу Лесли Килгор в зависимость от количества новых подписчиков Netflix. До нас Лесли работала в консалтинговой фирме Booz Allen Hamilton, в Amazon и Procter&Gamble. Во всех трех местах ее вознаграждение рассчитывалось по четкой формуле и зависело от достижений. Именно поэтому нам казалось логичным начать именно с Лесли. Мы набросали ключевые показатели эффективности (KPI) и принялись высчитывать, сколько поощрительных выплат должна получать Лесли при успешном решении рабочих задач.

На собрании я поздравил Лесли с тысячами новых пользователей, недавно оформивших подписку на наш контент, и уже собирался объявить, что ей полагается премия за отличную работу, как она меня перебила:

— Да, Рид, это здорово. Моя команда отлично поработала. Но количество новых подписок — это уже не та величина, которую нам нужно замерять. Это для нас больше не актуально.

И Лесли с помощью цифр показала: в предыдущем квартале основной целью было привлечение новых клиентов, а теперь для нас гораздо важнее количество повторных посещений. Слушая ее доводы, я облегченно выдохнул. Хорошо, что я не успел привязать премию Лесли к неверно выбранному показателю.

Из разговора с Лесли я уяснил: система поощрительных выплат основана на слепой вере в то, что мы способны предвидеть будущее и в любой момент готовы поставить задачу, которая надолго сохранит актуальность. Однако в Netflix, где оперативно менять курс приходится все время, нам не нужно, чтобы к концу декабря сотрудники получали премию за выполнение задач, поставленных перед ними еще в январе. Что, если они в начале года бросят все силы на достижение цели и все последующие месяцы не будут отслеживать другие ценные возможности?

Многие голливудские сотрудники пришли к нам из WarnerMedia, одного из крупнейших в мире конгломератов новостного и развлекательного профиля, или Disney, или других студий того же масштаба. И везде вознаграждение руководства привязано к определенным финансовым показателям. Если задача текущего года — повысить операционную прибыль на 5%, то самый верный способ получить премию (нередко в размере 25% годовой зарплаты) — упорно повышать операционную прибыль.

Но что, если через пять лет какому-нибудь подразделению ради сохранения конкурентоспособности придется перестроиться? Резкая смена курса потребует инвестиций и экспериментов, способных частично съесть годовую прибыль. И цена акций тоже может упасть. Какой же руководитель пойдет на такой риск? Вот почему такие компании, как Warner или Disney, не всегда успешно вписываются в новые реалии. А нам в Netflix это удавалось неоднократно.

Кроме того, я не очень-то верю, что профессионал высочайшего уровня будет сильнее стараться, если помахать перед ним пачкой купюр. Настоящие мастера, как правило, работают на совесть и стремятся к совершенству независимо от того, светит ли им дополнительная награда. Мне очень нравятся слова бывшего главы «Дойче банка» Джона Крайена: «Понятия не имею, почему мне предложили контракт со всякими бонусами. Уверяю вас, я не стану лучше или хуже работать в такой-то год или в такой-то день оттого, что мне дадут больше или меньше денег». Под этой цитатой подпишется любой специалист, который не зря ест свой хлеб.

Догадки Рида подтверждаются научными данными. Оплата, привязанная к показателям, хороша для обычной работы, но скорее снижает мотивацию, когда нужен творческий подход. Профессор Университета Дьюка Дэн Ариели делится результатами весьма интересного исследования 2008 года.