Привычка находить объяснения и оправдания – ключ ко всем предыдущим привычкам, их внутреннее основание.

Когда мы стремимся быть правыми, мы придумываем рациональное объяснение нашему стремлению к самоутверждению.

Когда стремимся показаться хорошими – рационально объясняем желание быть принятыми, а не отвергнутыми.

Привычка (не) рисковать и привычка контролировать – оправдание нашей тревоги, страхов и стремления быть всемогущим, не страдать от неопределенности.

Привычка обобщать и оценивать – плохо скрытая маскировка нашего желания власти над другими.

Привычка экономить время – рациональное оправдание избегания грусти, тоски, тревоги, неуверенности и других неприятных чувств, которые могут возникнуть, если оставить себе свободное время.

Зачем нам нужна привычка находить объяснения и оправдания

Мы чувствуем себя более уверенно, сохраняем самоуважение.

Мы можем рационально объяснить, оправдать наши неудачи, ошибки или спорное поведение.

Мы сохраняем цельную, непротиворечивую картину мира.

Как нам мешает привычка находить объяснения и оправдания

Мы не хотим осознавать свои чувства, и они продолжают управлять нами без нашего ведома.

Мы упрощаем картину, так как выбираем только те объяснения, которые нам нравятся.

Мы не учимся на ошибках и не меняем свое поведение, поэтому можем принимать больше неверных решений.

Привычка находить объяснения и оправдания характерна для людей, так как мы существа и разумные, и эмоциональные и между этими нашими свойствами нередко возникает конфликт. Нам непросто принять собственную сложность, и мы ищем наиболее благовидные и подходящие объяснения, не заботясь о том, насколько они соответствуют реальности. Рациональные объяснения не всегда плохи, если не давать привычке к ним управлять нашим поведением.

Почему мы позволяем привычке находить объяснения и оправдания управлять нами

1. Тревога, стыд, вина и другие неприятные чувства. Гораздо проще скрыть и подавить чувства, чем признать, что они у нас есть. Привычка рационально объяснять поступки позволяет человеку убедить и других, и себя, что его поведение продиктовано не эмоциями, а разумными основаниями.

2. Боязнь ненормальности. Многие убеждены, что если человеком управляют эмоции, то он чуть ли не сумасшедший. Мы часто боимся своего внутреннего мира, потому что наши эмоции непредсказуемы и могут сильно влиять на нас. Уж лучше закрыть их крышкой мнимой рациональности и не знать, что там кипит в душе.

3. Желание сохранять самоуважение. Многим из нас трудно принять, что хороший человек тоже может завидовать, а сильный – испытывать страх. Поэтому мы закрываем глаза на те эмоции, которые не соответствуют нашему представлению о себе.

4. Представление о том, что разум лучше, чем чувства. Есть много предрассудков по поводу чувств, например, что они – признак слабости или что невозможно одновременно думать и испытывать эмоции. Это не так, но люди продолжают противопоставлять чувства разуму.

Мы можем научиться управлять этой привычкой и не бросаться объяснять и оправдывать свое поведение, когда на самом деле нужно действовать или чувствовать.

Здесь мы видим, как привычка находить объяснения и оправдания подвела генерального директора сети и его заместителя и заставила принять неправильное решение. Они были уверены, что хотят компании добра: во-первых, «мы нанимаем суперспециалиста», во-вторых, «разве женщина с маленьким ребенком может трудиться полноценно?». На деле заместителем руководила неприязнь к Марии (возможно, и зависть: откуда эта молодая выскочка, работала бы себе секретаршей или менеджером), а директором – тревога (его убедили, что есть риск, что Мария и ее помощник не справятся, хотя оснований так думать не было).

В последние пять лет в IT-компаниях, да и в других отраслях вошли в моду «мягкие навыки». В них входит, помимо прочего, умение правильно реагировать на негатив на работе, даже на такой, как обида и зависть. В основе – возможность сразу сказать о любом своем недовольстве, решать проблемы по мере возникновения. Культура «мягких навыков» очень помогает не привносить эмоции в рабочий план. Если бы в сети клиник, где работала Мария, сложилась именно такая корпоративная культура, заместителю было бы проще осознать, почему он хочет от нее избавиться, и он не стал бы придумывать рациональные причины. Взамен этого он сказал бы директору: «Эта твоя Машка просто стерва. Работает хорошо, но выскочка и зазнайка!» А директор рассмеялся бы и сказал: «Ладно, что вы не поделили?» И заместитель вспомнил бы конкретный повод конфликта, например: «Я ей привел VIP-клиента, а она даже спасибо не сказала», или «Я написал всем поздравления на семилетие клиники, а Мария отказалась его репостить в корпоративном блоге». Директор переговорил бы с обоими, и почти наверняка конфликт был бы улажен, а отношения между «врагами» улучшились. Возможно, зам потроллил бы Марию на новогоднем корпоративе, называл бы про себя не иначе как Машка-букашка или еще как-нибудь отводил бы душу, но работе это больше не угрожало бы.

Людям в одном бизнесе необязательно любить друг друга. Но, если негатив копить, он обязательно скажется на эффективности совместного труда. Поэтому первое правило этой главы: