Вы приходите на работу со своей жизнью. Вам нужно иметь возможность быть честным по отношению к своей семье. Если вам нужно отвести маму к врачу, вы должны иметь возможность об этом сказать. Люди звонят и говорят, что они заболели, хотя на самом деле у них возникла проблема, о которой они не хотят рассказывать. Если люди могут быть честными с вами, от них можно получить намного большую отдачу. Человек должен иметь возможность пойти на утренник к дочери в 10 утра во вторник – в подобных случаях я просто прошу сказать мне, кто его подстрахует на время отсутствия. Я не верю в управление людьми – это термин из области техники. Я предоставляю людям свободу самовыражения и обеспечиваю пространство для творческой мысли.

Я нанимаю отзывчивых, дружелюбных и социально подвижных людей. Они могут сердиться или тревожиться, но они не должны быть настроены негативно. Мне нужны умные и опытные сотрудники, но я смотрю и на личность в целом: мне нужны люди, которым нравится многообразие культур и которые не склонны контролировать все и вся.

Конечно, и у меня не обошлось без ошибок. Некоторые из моих сотрудников оказались нечестными. Они скрывали свое истинное «я».

Я спросил у Лизы, как она поступала в таких случаях.

Она печально улыбнулась:

– Людей невозможно изменить. Или они уходят сами, или приходится их увольнять. Иначе они будут разрушать атмосферу доверия.

Лиза явно очень дорожит «культурой доверия», с этим согласен и ее 23-летний сын Мэттью, который два года проработал в большой корпорации с традиционной культурой.

Мэттью нравится его работа, но корпоративная жизнь его угнетает. Ему хотелось бы работать в фирме из 100–200 сотрудников, где можно приобретать опыт и учиться. Он ищет организации с плоской структурой, чтобы иметь возможность приобретать новые знания без блужданий по иерархическим коридорам. Его поколению важно иметь возможность быть откровенным, приходить на работу в джинсах, если им этого хочется. Качество жизни и возможность приобрести опыт значат для молодежи больше, чем деньги. Если Мэттью начнет работать в стартапе за треть своей нынешней зарплаты, он многому научится и в итоге сможет заработать столько, сколько ему нужно.

Если в вас воспитали уважение к людям, вы сможете стать хорошим руководителем. Вы относитесь к сотрудникам, как к друзьям, с которыми вам предстоит работать еще очень долго. Вы говорите то, что думаете. И это все, что нужно. Заставьте творческие способности работать на вас Иначе говоря, вам нужно высвободить их полный потенциал: определить их особо замечательные «фишки», а затем поощрять их на развитие и применение этих навыков во благо команды и фирмы в целом. Для этого вы должны очень хорошо знать их, в каком-то смысле даже лучше, чем они знают себя сами. И вам нужно будет убедить их избавиться от балласта – т. е. не заниматься тем, что они не делают просто блестяще.

Зачастую даже самые умные и креативные сотрудники, особенно если они молоды и неопытны, склонны к излишней скромности. Один из лучших издателей, с которыми мне довелось общаться, как-то признался: «Когда я только начинал, я порой бывал не уверен, хороша или плоха та или иная задумка, и в результате просто ничего с этим не делал. О чем потом и сожалел. А мне всего-то нужно было, чтобы сверху меня подтолкнули и сказали: “ОК, пробуй, посмотрим, что из этого выйдет. Даже если ничего, не проблема!” Но такие толчки я получал крайне редко, и моя карьера несколько лет ползла с черепашьей скоростью – пока один из боссов не скомандовал мне: “Вперед! И не сомневайся!”».

Для развития творческого потенциала требуется атмосфера честности, доброжелательности и открытости. Компаниям это не удавалось практически никогда, а хуже всего это выходило у больших фирм.

Тысячелетиями основами организаций служили сила, страх и жесткое руководство. Затем «протестантская рабочая этика» одобрила и укрепила это мировоззрение. «Не надзирать за работниками – значит раскрыть перед ними свой кошелек», – писал Бенджамин Франклин (2). Когда в начале XIX века появились большие заводы, практика репрессивного руководства, процветавшая в мастерских и на рудниках, естественным образом распространилась и на них. Человеческий труд превратился в предмет купли-продажи. Промышленная революция согнала массы народа на большие фабрики в больших городах, разрушив разнообразие и личную автономность, характерные для небольших ремесленных мастерских. Массовое производство требовало дисциплины и стандартизации. По мере роста объемов и унификации продукции затраты снижались. Немногим изобретателям и предпринимателям требовалось проявлять творческие подходы, но все остальные должны были всего лишь точно исполнять указания. Нужны был руки, а не головы.

К концу XIX века рабский труд и экономическая неволя начали очень неспешно утрачивать популярность. Некоторые эксцентричные богатые филантропы с радикальными христианскими воззрениями, например семейные бизнесы Кэдбери, Фраев и Херши, начали экспериментировать с трудовыми коммунами, основанными на добросердечии, а не на страхе. Эти нестандартные бизнесы процветали, но были не более чем островками уважительного отношения и патернализма в океанах страха, которые представляла собой промышленность. И даже этим реформаторам не приходило в голову, что рабочий может вносить свой вклад в общее дело как-то еще, кроме сознательного выполнения указаний старших начальников. И лишь зародившаяся в 1930-х школа мысли о человеческих отношениях, глубоко укорененная в академической психологической науке, поставила под сомнение бизнес-идеологию и преобладающую культуру управления.

Одним из поворотных пунктов этого нового мировоззрения стала публикация книги Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» в 1960 г. Профессор школы менеджмента Слоуна в Массачусетском технологическом институте Макгрегор выделил два типа менеджмента, которые он обозначил как метод Х и метод Y. Метод Х представлял собой совокупность традиционных, авторитарных, командных стилей управления в понимании того, что люди могут работать только при плотной опеке и их мотивацией являются прежде всего деньги. А вот метод Y подразумевал, что людей мотивирует их природная любознательность, инстинктивная склонность к сотрудничеству и удовольствие, которое они испытывают, применяя свои умения и творческие способности. Макгрегор не был убежденным сторонником какого-то из этих методов. Он лишь указывал, что их исходные посылки несовместимы, а менеджеры делятся на приверженцев метода Х или метода Y. Он хотел, чтобы менеджеры подумали, на чем основан их стиль управления, и поэкспериментировали, какой больше подходит для их организаций.

На моем менее научном и более прямолинейном языке метод Х – управление на основе страха, а метод Y – воодушевление любовью.

В течение последних трех десятилетий ученые в области управления провели массу исследований, чтобы определить, какой подход к управлению приводит к лучшим результатам. Они достигли полного единодушия: метод Х более полезен в традиционных, предсказуемых и не склонных к быстрым переменам отраслях, где конкурентные преимущества обычно основаны на физическом ресурсе (больший капитал, крупнейшие производства, более простой доступ к минеральному сырью, меньшие издержки), а не на творческом потенциале. А в менее капиталоемких, основанных на знаниях отраслях, таких как индустрия моды, производство потребительских товаров, информационные технологии, инвестиционно-банковская сфера, индустрия развлечений и услуг в целом, метод Y вне конкуренции. Традиционные подходы не работают там, где дорога к успеху проходит через привлечение лучших людей и поощрение их к совместному интеллектуальному творчеству.