ежедневные аварии вследствие небрежного отношения к механизмам и оборудованию, захламленности, изношенности металлической опалубки и крышек пропарочных камер, выхода из строя насосов перекачки цемента, канализационных стоков и откачки воды из подземных протяжённых транспортёрных галерей, в которых вода стояла почти по колено; обстановка была отвратительной, поскольку около 80% производственных участков работали кое-как. Словом, детально ознакомившись с таким гибельным положением дел, поразился тому, как я мог дать добровольно себя вовлечь в такую заваруху – переехать из Красноярска в Ростов было уже достаточно скверно, но пойти работать на такой расхлябанный завод и утонуть в неполадках – это было уж слишком.

Требовалось наводить порядок, и я начал с ИТР и бригадиров; среди ИТР у многих была низкая квалификация, а вот бригадиры мне понравились: опытные, давно работали на заводе, им надо было «кормить своих рабочих», выполнять сменное задание по выпуску изделий, поэтому выжимали из постоянно ломающейся техники все что могли. Настроение ИТР было подавленным: аварии, часто не по их вине, невыполнение суточных планов, много не решённых производственных проблем руководством завода и т. п.; они задавали себе вопрос: «Что можно сделать в такой обстановке?» и я их понимал. А что же директор, командир производства? Меня интересовало, как завод до такого состояния дошел? Хотел об этом услышать из первых уст. Директор Косолапов, несколько рыхлый, совершенно неспортивный, был спокойным и медлительным, флегматик, неразговорчивый и замкнутый; его широкое лицо с грубоватыми, но довольно правильными чертами, выражало полное равнодушие; опытный инженер, специалист именно такого заводского производства, но на вопрос о причине плачевного состоянии дел я ответа не получил; был он каким-то задумчивым, подавленным, даже апатичным, часто выпивал; в общем, свыкся со всем, «день до вечера и… к телевизору»; предоставил мне полную свободу действий, не помогал, но и не мешал.

Я привык всегда стремиться к тому, чтобы ясно видеть цель, задачи, перспективу; тут стоит вспомнить, что ещё в Красноярске на КЗСК главный инженер дал мне дельные советы, которыми я воспользовался: взял на себя оплату труда рабочим и подписание актов выполненных работ привлечённым строителям ПМК; новая для меня роль учёного-производственника, хотя и смущала немного, но очень тешила на первых порах; за работу я взялся с увлечением, и чтобы наглядно показать начальникам цехов и отделов оперативную информацию за сутки, развесил в своем кабинете графики выпуска продукции и отклонений от плана (красная линия, чёрная линия), и на этом фоне проходила ежедневная планерка. Провалы в выполнении плана каждого цеха и всего завода на графиках были хорошо видны, но поскольку суточные задания составляли 90-100% проектной мощности, резервов для их выполнения не существовало; в связи с этим вспомнил рассказ моего научного руководителя по диссертации профессора С. А. Миронова: в 1974 году по просьбе ученых из НИИЖБа, участвующих в симпозиуме по бетону во Франции, им устроили экскурсию на завод ЖБИ, расположенный на окраине Парижа; удивило почти полное отсутствие рабочих в огромных цехах, хотя завод, по словам гида-технолога, работал нормально; он объяснил, что 40 – 50%-ная загрузка заводского оборудования – это норма.

Здесь была особенность. На стройке, где я ранее работал, зачастую проваливая план первых недель месяца, мы почти всегда могли найти резервы для выполнения плана; на заводе же, да еще при трехсменной работе с неизменным количеством механизмов, такое исключено; в этом заключается основное отличие заводского производства от строительства объектов; иными словами, провал плана первой недели практически означал невыполнение месячного плана; можно, конечно, поработать в выходные дни, что мы и делали, но это исключение, рабочие просто не выдерживали напряжения. На проводимых мною планёрках многое подвергалось критике, но критика – средство, а не цель, без нужды я старался не критиковать руководителей цехов и служб.

II

Как проходил мой рабочий день? Уезжал из дома в 7 часов (завод находился в 12 км), уже с 7 часов 40 минут, обутый в резиновые сапоги, я с мастерами смен в первую очередь проверял откачку воды из транспортерных галерей и канализационной насосной станции, затем обходил посты формовки изделий; в 9 часов проводил планерку с ИТР и бригадирами, а далее снова шёл в цеха, котельную, мастерские, большой открытый полигон, цементный склад, бетонный узел и в другие проблемные места, старался поправить дела; разве мог я раньше предположить увиденное – изношенность оборудования, низкую технологическую дисциплину и квалификацию персонала, хищение материалов и откровенное воровство цемента ночью; территория завода не была огорожена и, соответственно, не было проходной, вывози что хочешь; в общем, передо мной оказалось нечто совсем неожиданное, непредвиденное; но ничего, всё на свете поддаётся объяснению, надо только разобраться в фактах.

С первых шагов стал привлекать к решению конкретных задач активных цеховых ИТР, технологов, бригадиров, с которыми установились деловые отношения; эти люди долго терпели бардак, а когда увидели, что-то стало чуть-чуть меняться к лучшему, стали активно помогать мне; пришлось заменить нескольких безынициативных начальников цехов и сменных мастеров, на их место поставить толковых рабочих и технологов; на первых порах им было трудно, всячески помогал, говорил: «Бывают ведь и в работе удачи? Бывают? Вот и давай, ломи по полной, засаживай по рукоятку. Иначе, какой ты на хрен начальник цеха!». Имея столько людей в непосредственном подчинении, которые тебя слушаются, нет смысла отрицать мою причастность, и мне не стоит отказываться от того, что было; всегда руководствовался собственным лозунгом: «Работать надо как требуется, а не как можешь»; однако я не переставлял людей словно фигуры в шахматах; этим «владеют» многие начальники, даже мои знакомые и друзья, коллеги по работе в Красноярске и Братске, работавшие на высоких должностях; некоторые из них, переняв привычку «отца народов», занимались любимым делом – сталкивали лбами подчинённых и со стороны наблюдали за сценой, испытывая удовольствие, как в театре.

III

Начальником котельной и компрессорной был 40-летний Александр Митченко, разумный и хороший специалист, настоящий профессионал; немного выше среднего роста и довольно широк в кости, но не полный, спортивный, подтянутый, в армии служил на флоте; лицо его, с покатым назад лбом, тонким горбатым носом и решительными, крепкими губами, было мужественно и красиво; подвижный человек с явно сангвиническим темпераментом, но терпеливый, уважительный, не болтливый, скромный, обладающий правильной речью; в работе – безотказный трудоголик; он, как и многие, долго работающие на заводе, потерял веру в обновление старого оборудования, о чём постоянно хлопотал перед начальством, но безрезультатно; я часто с ним общался на важнейших для завода объектах, вникал в проблемы; когда стали поступать для замены новые узлы и детали к котлам, он, отзывчивый и неравнодушный,