Самый простой ответ таков: мы не замечаем в себе того, что ясно видим в других.

Допустим, вы думаете: «Удивительно, как тонко руководи­тели дают понять подчиненным, чтобы те поменьше критико­вали и побольше хвалили власть имущих. И удивительно, что они делают это совершенно неосознанно. Впрочем, ко мне это не относится».

Может быть, вы и правы. Но как проверить, что вы состав­ляете счастливое исключение?

Я использую безошибочный тест, чтобы показать клиен­там, насколько все мы бессознательно поощряем заискивание. Я спрашиваю у группы руководителей: «У кого из вас есть собака?» В ответ довольные улыбки и лес рук. Мне радостно сообщают имена верных любимцев. Потом начинается сам тест. Я спрашиваю: «Когда вы дома, кому достается львиная доля ва­шей искренней симпатии: а) супругу, супруге, партнеру; б) де­тям; в) собаке?» Более чем в 80% случаев побеждает собака.

Потом я спрашиваю, неужели они любят собаку больше, чем домашних? Ответ, естественно,— решительное «нет». Так почему же, спрашиваю я, вы уделяете собаке столько внима­ния?

Ответы стереотипные: «собака всегда мне рада», «она ни­когда не огрызается», «она любит меня бескорыстно, ничего не требуя». Иными словами, собака — подлиза.

Не буду утверждать, что сам другой. Я тоже люблю свое­го пса; его зовут Бо*. По меньшей мере 180 дней в году я в отъезде, и Бо вне себя от радости, когда я возвращаюсь. Я подъезжаю к дому, и первое мое желание — открыть дверь, пойти прямо к Бо и сказать: «Ну вот, папа приехал!» Бо скачет вокруг меня, я обнимаю его, ласково треплю, и мы устраива­ем порядочную кутерьму. Как-то раз это совпало с приездом домой моей дочери Келли, тогда уже студентки. Застав нашу с Бо идиллию, она посмотрела на меня, сложила руки, как лапы, и пролаяла: «Гав-гав».

Намек понятен.

И если мы не опомнимся, то кончим тем, что будем вос­принимать сослуживцев, как собачек: награждать тех, кто про­являет бездумное и безоговорочное восхищение нами. Что мы получим? Апофеоз низкопоклонства.

Конечный результат предельно ясен. Вы поощряете пове­дение, которое приятно вам, но не обязательно идет на благо компании. Если все лебезят перед боссом, кто же делает рабо­ту? Честные, принципиальные люди попадают в невыносимые условия. Это плохие новости вдвойне: вы покровительствуете не просто любимчикам, а вдобавок и людям негодным.

Что же делать? Прежде всего нужно осознать: все мы склон­ны хвалить тех, кто хвалит нас, — даже если на самом деле никто не искренен.

Beau (фр.) — красавец. — Примем

Затем нужно оценить подчиненных по трем пунктам.

Первый: насколько они вас любят? (Понятно, тут нельзя знать наверняка. Главное, как вам это представляют. Умелые подхалимы — хорошие актеры. В этом их главное искусство.)

Второй: что они реально дают компании и ее клиентам? (Иными словами, работают «отлично», «хорошо» или «пос­редственно»?)

Третий: насколько вы лично их поощряете?

Самое важное тут понять, что с чем больше связано: первое с третьим или второе с третьим. Если вы человек внутренне честный, то сможете сказать себе: я поощряю их за хорошее отношение ко мне, а не за реальные результаты. Это и значит покровительствовать любимчикам.

И виноваты только мы сами. Мы провоцируем тот род пове­дения, который сами презираем. Мы бессознательно уступаем пустой лести, которая делает нас столь же легковесными.

Этот краткий самоанализ, конечно, не решит проблему, но выявит ее, — а именно с этого и начинаются перемены.

Выражение сожаления или извинение — очистительный ри­туал, подобный церковному покаянию. Вы говорите: «Прошу простить» — и чувствуете облегчение.

Во всяком случае, такова теория. Но многое из того, что хорошо в теории, трудно дается нам на практике.

Может быть, извинение для нас равноценно поражению в споре (а успешные люди наделены почти неукротимой потреб­ностью побеждать во всем).

Может быть, нам неприятно признавать, что мы не правы (за правоту редко просят прощения).

Может быть, нам кажется унизительным просить прощения (мы видим в этом заискивание).

Может быть, мы считаем, что извинение неизбежно ослаб­ляет наши позиции (на самом деле как раз наоборот).

Но вне зависимости от причины нежелание извиняться по­рождает не меньше неприязни на работе (и дома), чем любой другой недостаток поведения. Представьте, насколько неприят­но вам будет, если коллега заденет или унизит вас и не попро­сит прощения. И как долго сохранится горький осадок.

Если вы вспомните, как испортили с кем-нибудь отноше­ния, я думаю, вы признаете: очень часто все начиналось в тот момент, когда один из вас не мог взять себя в руки и сказать: «Извините».

Несклонные к извинениям люди вполне могли бы носить майку с надписью: «Мне на вас наплевать».

Парадокс, однако, в том, что все опасения, побуждающие нас противиться раскаянию, — признание неправоты, ослаб­ление позиций — обнаруживают свою несостоятельность, если мы приносим извинения. Слова «прошу простить» превращают людей в ваших союзников и партнеров.

Я задумался об этом парадоксе, когда начал изучать буд­дизм в университете. Как буддист, я верю: мы пожинаем то, что сеем. Будете улыбаться окружающим — получите ответные улыбки. Будете их игнорировать — получите ответную непри­язнь. Доверите им свою судьбу, то есть уступите часть пози­ций, — и вас отблагодарят сторицей.

Но полностью я «ухватил суть» только в 28 лет. Тогда я оказался в Нью-Йорке и решил поужинать в фешенебельном французском ресторане «Le Perigord» в Ист-Сайде на Манхэт­тене. Таких заведений я еще не видел: вазы с цветами стоят на отдельных столиках, столовые приборы необычайно массивные, официанты во фраках и говорят с неустранимым французским акцентом. Я признался официанту, что смущен роскошной об­становкой, что на все у меня только сто долларов, включая чае­вые, что я не могу прочесть меню, написанное от руки по-фран­цузски, и попросил: «Не будете ли вы так любезны принести мне лучший ужин из возможных на сто долларов?»

Убежден, что трапеза, которую мне устроили в тот вечер (несколько перемен блюд, сырное ассорти, постоянное напол­нение бокала и необычайно предупредительное обслуживание) стоила по крайней мере в полтора раза дороже того, что я мог предложить. Я представился нищим, а меня приняли, как

Этот случай укрепил во мне уверенность: если вы переда­дите свои карты другому, он отнесется к вам лучше, чем когда вы играли сами за себя. Думаю, именно такой смысл имело кредо Бенджамина Франклина: «Хотите сделать человека дру­гом — позвольте ему оказать вам услугу».

Когда я помогаю успешным людям стать еще более успеш­ными, я первым делом внушаю им этот принцип. Я учу изви­няться — обязательно лично — перед всеми, кто согласился способствовать их исправлению.