Дерево будущей реальности

Дерево будущей реальности (ДБР) показывает желаемое состояние вашей системы, то есть отвечает на вопрос «на что менять». В этой системе все НЯ превращаются в свою противоположность — желаемые результаты (ЖР).

ДБР определяет те изменения, которые необходимо произвести в текущей реальности, чтобы появились ЖР, и показывает причинно-следственные связи, соединяющие эти изменения и желаемые результаты. Также выявляется информация, необходимая для поддержания ДБР в актуальном состоянии после «прорыва» — внедрения запланированных изменений. Следует проанализировать ДБР вместе с заказчиками системы. Диаграмма читается снизу вверх при помощи утверждений вида «если... то».

Ветвь негативного развития событий

Негативная ветвь (НВ) помогает выявить и устранить отдельное нежелательное явление. Это инструмент для обнаружения и искоренения или нейтрализации потенциальных непреднамеренных последствий тех изменений, которые мы производим в системе. Это небольшая диаграмма (поэтому называется «ветвь»), связывающая некое событие с НЯ. Правила анализа и презентации заинтересованным лицам те же, что и для ДТР и ДБР. В рамках процесса логического рассуждения создание НВ начинается с предположения, что успешно внедрено одно из прорывных решений, найденных в качестве основы для создания ДБР. Негативная ветвь зачитывается снизу вверх при помощи утверждений вида «если. то».

Дерево перехода

Дерево перехода (ДП) предлагает стройную стратегию и последовательный логический план для достижения цели команды. Оно служит для получения согласия участников с набором промежуточных задач, которые нужно решить, чтобы добраться до общей цели (например, чтобы реализовать прорывное решение из ДБР). Действие его основано на природной способности человека определять препятствия, встающие на пути к цели, и в итоге появляется логический последовательный план по преодолению всех препятствий. ДП читается сверху вниз с использованием формулировок логики необходимости: «чтобы получит х, сначала нужно иметь у».

План преобразований

План преобразований (ПП) предлагает четкое руководство к действию для реализации задач, намеченных в дереве перехода, или каких-либо иных задач. Это логический метод написания эффективной процедуры. ПП содержит действия, причины, по которым необходимы данные действия, результаты, ожидаемые от этих действий, логическое обоснование того, почему мы ожидаем от данного действия появления желаемого результата, а также логику последовательности действий. План читается снизу вверх с использованием утверждений «если. то». Я обнаружил, что большинство специалистов, практикующих ТОС, редко использует данную диаграмму, и сам вместо нее работаю с планами проектов, решающими ту же задачу.

2.7. Управление изменениями

Для внедрения новых теорий управления необходимо изменить привычный образ поведения людей. А это означает преобразование системы, которая подпитывает сложившийся образ действий, в такую, которая будет поддерживать желаемый стиль поведения. Несмотря на то что многие объясняют сопротивление переменам личными мотивами и кто-то при этом базируется на когнитивном подходе, я сделал для себя вывод, что модель, предложенная Скиннером, лучше всего помогает понять суть происходящего и найти способ произвести необходимые изменения в поведении.

Л. Браксик [27] предлагает научно обоснованный подход, действенный в бизнес-среде. Ее идея основана на простейшей модели оперантного обусловливания «опыт — поведение — последствия» (antecedent-behavior-consequence, ABC) и имеет нечто общее с методом анализа и совершенствования процессов в шести сигмах.

Д. Коттер [28] описывает организационный подход к управлению изменениями, успешно используемый многими специалистами по ТОС. В модели Коттера имеется восемь шагов:

1. Создайте ощущение необходимости перемен.

2. Сформируйте мощную руководящую коалицию.

3. Сформулируйте видение будущих перспектив.

4. Расскажите о своем видении.

5. Дайте возможность другим действовать в соответствии с видением.

6. Спланируйте и реализуйте то, чего можно добиться быстро.

7. Углубляя преобразования, концентрируйте улучшения.

8. Закрепите новые подходы.

Я установил, что метод этот весьма удобен при планировании перехода на ССРМ, но должен вас предупредить, что в реальности носителем сопротивления переменам всегда выступает конкретный живой человек. Нужно быть готовым бороться с этой проблемой в рамках межличностного общения. И для этого подход Браксик представляется наиболее подходящим из всех, мне известных.

Голдратт предложил концепцию «рубежей сопротивления», применяемую многими пользователями ТОС. И хотя модель эта — очень привлекательный объект для размышлений, я не считаю ее приемлемой для внедрения изменений. Судя по моему опыту, в рамках организации действует модель Коттера, а на уровне личности — подход Браксик, и в совокупности они составляют более эффективный метод, нацеленный на действие. В главе 9 описаны принципы внедрения метода ССРМ на основе данных методик.

2.8. Большой синтез

Любая управленческая теория достаточно сложна, если углубляться в детали, однако можно выделить два основных момента в наших предыдущих рассуждениях. Во-первых, ТОС — это стратегия и инструмент, помогающий направить действие любого управленческого приема на ограничение системы. Легко увидеть, что успех или поражение компании в применении TQM, шести сигм, бережливого производства зависит от того, нацелены усилия на ограничение или нет. Концентрируясь на чем угодно, кроме ограничения, вы затратите те же ресурсы, но не получите практически никакого результата. Уверен, что в этом заключается главное различие между теми, кто добивается и кто не добивается успеха в использовании новых управленческих методик. Я считаю, что просто одним повезло наткнуться на ограничение, а другим — нет. По той же причине не думаю, что существуют какие-либо критические доводы или весомые данные в поддержку мыслей, изложенных в главе 3 книги авторов П. Панде, Р. Ньюман и Р. Каванаг [10] «Почему шесть сигм работают там, где не сработало TQM?» (Why Is Six Sigma Succeeding Where Total Quality Failed?). Обе концепции работают, если направлены на ограничение. Вторым слагаемым успеха является грамотно построенное управление изменениями. Многие организации, применяя ТОС, также не достигли больших успехов и/или через пару лет вновь потеряли завоеванные высоты именно из-за отсутствия этой второй составляющей.

Во-вторых, любую управленческую теорию можно рассматривать через призму системы глубинных знаний Деминга.

2.9. Итоги

В данной главе показано, как совместное использование четырех управленческих концепций помогает совершенствовать систему управления проектами в целом. Эти концепции значительно пересекаются между собой, и в них практически нет расхождений по основополагающим принципам и ценностным установкам. Надеюсь, прочитав вторую главу, вы тоже теперь видите, что: