Как показывает опыт, даже в производственных системах ограничение носит не столько физический, сколько организационный характер. В «Цели» оно крылось в финансовых процедурах и политике продаж.

Представим себе фирму, оказывающую услуги колл-центра. Самый распространенный показатель, которым измеряется эффективность подобных услуг, — это количество звонков, которое оператор обрабатывает за час. Но цель системы связана не с объемом принятых звонков, а с каким-то результатом от разговора (например, удовлетворенность клиентов или принятые заказы). Длительность звонков может колебаться, и частота их — тоже величина случайная. Допустим, вы — клиент и хотите сделать по телефону большой заказ из множества позиций. Как быть оператору? Выслушать вас полностью и ухудшить тем самым себе показатель по количеству принятых за час звонков? И как долго вы согласны ждать на линии, пока не решите обратиться в другую фирму?

А если вы управляете такой фирмой, как вы решите, что пора расширить штат операторов? Если у вас избыток людей (компенсирующий случаи с длительными звонками и непредсказуемость распределения звонков во времени), то производительность каждого будет меньшей, хотя показатель Т вырастет значительней, чем операционные расходы. Каково ограничение этой системы?

Рассмотрим другой пример, характеризующий многие функции внутри компании, — отдел кадров. Какова цель этого отдела и как она соотносится с общей целью компании? Как измеряются результаты, чтобы удостовериться, что они приближают компанию к ее цели? Знаете ли вы, что является ограничением компании и как отдел кадров может на него повлиять? Голдратт определяет ряд условий, которые необходимо выполнять, чтобы достичь цели компании. Одно из них — обеспечивать удовлетворенность и мотивированность сотрудников сейчас и в будущем. Это условие напрямую влияет на производительность компании по денежному потоку. И отдел кадров имеет самое непосредственное отношение к выполнению данного условия. От отдела кадров зависит и объем операционных расходов (включая затраты на содержание самого отдела, разрабатываемые им политики по льготам и компенсациям и соглашения с профсоюзами, влияющие на размер оплаты труда в компании).

2.6.3. ПЯТЬ НАПРАВЛЯЮЩИХ ШАГОВ ТОС

Установив наличие цели и ограничения в системе, Голдратт разработал пять направляющих шагов — процесс, позволяющий извлечь из системы максимум возможного, чтобы приблизиться к достижению цели. Рис. 2.11 дает общее представление об этом процессе.

2.6.3.1. Найти ограничение системы

Чтобы улучшить работу системы по достижению цели, необходимо определить, что же системе мешает. Следует понять, «что изменять». Ограничение системы подобно самому слабому звену цепи: что бы мы ни предпринимали для укрепления остальных звеньев, цепь не станет крепче,

пока не усилить ее слабое звено. Разумеется, чтобы укрепить, надо его сначала найти.

В случае с системой управления проектом слабое звено может оказаться где угодно: в процессе управления, в процедурах компании, в цепочках поставок, в рабочих инструкциях, в системе оценок или в схеме коммуникации. Поскольку проект не является чем-то осязаемым, пока не будет уже в значительной степени реализован, ограничение зачастую в глаза не бросается. Теория систем показывает, как и почему явления могут наблюдаться намного позже вызвавших их событий. (Вспомните законы пятой дисциплины.) Вы наверняка помните, что следствие в цепочке «следствие — причина — следствие» в пространстве может наблюдаться совсем не рядом с причиной. Следовательно, изучение причин неудачной реализации проекта не всегда позволяет установить источник проблем.

ТОС определяет ограничение непроизводственных систем как ключевой конфликт. Как и любое ограничение, ключевой конфликт в системе — первопричина, мешающая организации работать лучше. Это истинная причина одного или более нежелательных явлений (НЯ), наблюдаемых в системе. Чтобы избавиться от НЯ, нужно сначала диагностировать ключевой конфликт.

2.6.3.2. Найти способ ослабить влияние ограничения

Речь идет о получении максимума из того, на что способно самое слабое звено в цепи. Обычно доступно несколько разных способов. Например, один из путей увеличения показателя Т производственной системы заключается в изменении схемы подачи материала на этап, являющийся «узким местом» (ограничением). Процедуры должны быть нацелены на то, чтобы ограничение максимальным образом использовалось для достижения цели компании. Так, обеспечение поставки качественных деталей не позволит ограничению тратить время на обработку брака. А график производства должен быть составлен таким образом, чтобы продукция, для которой приближается дата отгрузки заказчику, изготовлялась в первую очередь.

В непроизводственных системах необходимо определить, как сгладить ключевой конфликт, и удостовериться, что объект для изменений выбран правильно и причинно-следственные связи, вызванные преобразованиями, приведут к желаемым результатам (ЖР).

На этом этапе вы определяете, «на что изменять».

2.6.3.3. Подчинить всю работу нуждам ограничения

Это ключ к верному направлению усилий. Выполняя эту рекомендацию, вы можете обнаружить множество организационных установок, препятствующих правильному ходу вещей. Так, герой романа «Цель» Алекс Рого видит, что ограничение — в системе измерений (показатель «производительность») и, если продолжать ее придерживаться, это не позволит ему действовать должным образом. Бухгалтерия расценивала запасы готовой продукции в качестве актива, поэтому наличие таких запасов обеспечивало хорошие цифры в отчетах. На самом же деле на изготовление и хранение продукции тратятся деньги, при этом ограничение оказывается загружено, и производство заказов для клиента, которые приносят деньги, происходит с задержкой. Аналогично оценка по показателю «производительность» вынуждает рабочих изготавливать детали вовсе не для той продукции, которая идет на продажу, при этом компания несет расходы на эти детали, а ограничение, вероятнее всего, опять-таки оказывается занятым и не может участвовать в производстве изделий, нужных клиентам и способных принести быструю прибыль.

Раз управление проектами за 40 лет существования практически не претерпело изменений, не кажется ли вам, что, скорее всего, в основе его лежат некие установки, политики и искусственные ограничения, которые давно уже утратили актуальность? Возможно ли, что некоторые показатели, используемые при управлении проектом, на самом деле не способствуют достижению его целей?

Этот шаг — первый этап в поиске ответа на вопрос «Как осуществить изменения?».

2.6.3.4. Снять ограничение системы

На этом этапе реализуется решение, принятое на предыдущем. Зачастую это самый трудный шаг, и не столько из-за сложности предстоящих работ, сколько из-за необходимости изменить взгляд людей на вещи. В конце концов они длительное время работали как привыкли, не задумываясь о причинах. Людям свойственно защищать свои привычки.