Это немного похоже на занятия с коучем, которому не нужно даже звонить в любой момент: вам нужно лишь ощутить его присутствие внутри. Ваш внутренний союзник – более мудрая версия вас: невозмутимая, принципиальная и спокойная перед лицом любого кризиса. Кого лучше иметь в команде в непростое время – того, кто в вас верит, мотивирует, дает вам напутствия и проверяет вас на прочность, когда ваша мотивация и уверенность в себе сходят на нет? Или того, кто постоянно критикует и говорит, что вы – кусок дерьма? На этот вопрос есть только один разумный ответ.

Спросите себя: что говорит мой внутренний критик? Что говорит внутренний союзник? Как усилить последнего за счет первого?

Урок: если вы хотите иметь настоящие, насыщенные отношения, нужно создать пространство, чтобы понимать и делиться тем, что происходит с вами.

Беата – лидер команды в глобальной компании, производящей напитки. Это непростая команда, хотя она выполняет простую работу: продает самое успешное и знаковое спиртное этой фирмы. Часть членов команды прямо подчиняется Беате, другие подчиняются кому-то еще, но она участвует в их деятельности. Некоторые члены команды занимаются непосредственно этим брендом, другие – более широкой отраслью бизнеса, в которой находится компания (алкогольная продукция). У некоторых региональные роли, у других – глобальные. Работа Беаты – управляться со всеми, и у нее это получается не очень хорошо. Ничего ужасного не происходит, по крайней мере внешне, но команда квартал за кварталом срывает цели. Что-то глубинное мешает исполнительности этого с виду функционального коллектива. Но что?

Похоже, никто этого не понимает, тем более Беата. С первого мига коучинга эта спокойная, веселая, сдержанная женщина ведет себя открыто, доверяет мне и быстро рассказывает, как ее расстраивает происходящее. Она впервые чувствует, что обречена на провал. Это ее мучает.

После нашего первого разговора и беседы с ее боссом мы решили, что помимо коучинга с Беатой мы вмешаемся в работу всей команды. Через неделю мы провели диагностику – опрос членов команды и связанных лиц по модели CDP 3D[6]. В этой модели оцениваются три ключевых элемента производительной команды: Директива (Цель), Динамика и Достижение. Мы также проводим различную психометрию в команде, чтобы пролить свет на их отношения, стиль принятия решений и их взаимодействие.

Изучая результаты поздно вечером, я тоже прихожу в замешательство. Объективный анализ показывает, что это хорошая команда. У нее есть вдохновляющая цель, четкие методы работы, позитивный настрой среди членов и уважение остальной компании. Больше всего впечатляет то, что этим людям нравится быть командой и другим нравится с ними работать. Так откуда же настолько плохие результаты? Что сдерживает их? Я ложусь спать в смятении – и чувствую себя немного как Беата: как будто скоро все узнают, какой я неудачник.

На следующее утро я пытаюсь определиться и перечитываю данные. В командном опросе разрешается писать комментарии и составлять рейтинги, и одна заметка вдруг бросается в глаза. Участник команды сравнительно невысокого уровня написал: «Иногда мне кажется, что мы слишком милые». Эта простая заметка выявила интересную проблему. Нашлись и другие подсказки о склонности команды избегать конфликтов. Глубинное патогенное убеждение команды выплыло наружу: они считали, что быть командой – значит всегда быть «милыми» и подстраиваться друг под друга.

Они пропустили штормовую фазу.

На следующий день я спланировал работу с командой так, чтобы вынести глубинный конфликт на поверхность и устроить им испытание. Мне показалось, что я вытащил на свет клубок не змей, а огромных удавов. Проблемы и невысказанные претензии так и посыпались со всех сторон. Мы проработали их по модели профессиональной близости. Затем использовали методику «Трудные разговоры», которую я опишу позже в этой главе. Грубо говоря, мы создали непростое, но безопасное пространство, где можно решать сдерживаемые разногласия.

В конце концов мне и команде стало понятно – они жили в параллельной вселенной, где конфликтов избегают. Им было важнее чувствовать себя хорошо, чем делать то, что нужно. Весь день всплывали настоящие проблемы, и к вечеру казалось, что команда рассорилась, раскололась и перепугалась. Не надо отчаиваться, подумал я, потому что команда в конце концов исцелится и сблизится еще сильнее. И действительно, на следующее утро произошло настоящее чудо.

Работая вначале по парам, а потом и всей группой, мы нашли, откуда возникли все эти скрытые чувства. Конфликт положил начало творчеству.

Так и возникли большие и страшные вопросы о позиции и будущем бренда. Напускное дружелюбие не только уничтожило настоящие чувства людей (по большей части дело было в стиле работы самой Беаты), но и их мнение о бренде и о том, куда он должен двигаться.

Проделав эту тяжелую и смелую работу, команда обнаружила, что может выдержать конфликт, не расколовшись и не чувствуя себя ужасно. Они научились новому стилю работы, который придал им энергии, чтобы по-настоящему взять быка за рога. Они перестали думать, что главное – это сделать людям приятное.

Они стали настоящей командой.

Психологическая безопасность и создание пространства для обмена

В истории Беаты выделяется несколько ключевых тем. Во-первых, глубинные патогенные убеждения встречаются не только у индивидов, но и у команд. Эти психологические истории об устройстве мира влияют на их поведение. Во-вторых, лидер обладает огромным влиянием на то, какие глубинные патогенные убеждения может перенять команда.

В-третьих, насколько команда отрицает, запрещает или иначе подавляет такие неприятные ситуации, как конфликт, настолько она не сможет реализовать свой потенциал. В-четвертых, эффективные команды славятся не хорошим поведением, а стойкостью, храбростью, открытостью и умением решать межличностные проблемы. И наконец, если команда не проходит фазу «шторма» на этапе развития, она не дойдет до стадии «урегулирования» и «эффективности». Трещины рано или поздно расползутся, как это произошло в команде Беаты.

Одни компании с трудом выживают из-за того же фактора, который приносит другим процветание: из-за отношений между людьми. В наши дни команды – центральное звено организации. Исследования показывают, что коллеги три четверти дня взаимодействуют друг с другом. Для того чтобы быть эффективным лидером, жизненно необходимо понимать командную динамику и влияние, которое вы оказываете на людей под своим началом. Оба этих фактора неразрывно переплетены.