В итоге получилась универсальная структура отчета о маркетинговых исследованиях, которая в дальнейшем может стать типовой и использоваться для исследования различных видов продукции. Эта структура подходит для самых разных типов продукции и может служить шаблоном описания структуры маркетингового исследования.

Часто в начале подготовки обоснования проекта достаточно бывает подготовить краткое описание продукта проекта. Например, при подготовке обоснования проекта обустройства нефтегазоконденсатного месторождения руководитель проекта описал продукт проекта в следующем виде (цифры условные).

Продуктом настоящего проекта является сооружение пускового комплекса объектов добычи, сбора, подготовки и транспортировки природного газа и конденсата, позволяющих обеспечить поставку 3,1 млрд куб. м в год товарного газа в магистральные газопроводы единой системы газоснабжения и 890 т в год товарного конденсата. В состав объектов пускового комплекса (первой очереди строительства) входят:

• 16 км подъездных дорог к объектам обустройства;

• 6 кустовых площадок;

• 15 скважин;

• 18 км газосборных сетей;

• 26 км линий электропередач;

• установка комплексной подготовки газа в объеме объектов первой очереди;

• промбаза;

• объекты инфраструктуры;

• газопровод подключения;

• конденсатопровод подключения.

В процессе подготовки обоснования этого крупного проекта руководитель проекта уточнил и детализировал описание продукта проекта, которое использовалось в дальнейшем для разработки плана реализации проекта.

Еще один пример результата проекта внедрения в компании процессного управления руководитель проекта описал следующим образом.

Результаты проекта:

• выделенные и описанные бизнес-процессы;

• назначенные «владельцы» бизнес-процессов;

• разработанная система отчетности и показателей бизнес-процессов;

• разработанные стандарты процессов (документы, регламентирующие все стороны того или иного процесса);

• созданное хранилище стандартов процессов;

• разработанная система мотивации;

• разработанные механизмы постоянной актуализации и совершенствования процессов, регламентации новых процессов;

• разработанная инструкция о процессном управлении в компании;

• сотрудники прошли обучение работе с системой автоматизации workflow;

• оптимизированные приоритетные бизнес-процессы;

• разработанные положения о подразделениях и службах и должностные инструкции сотрудников.

Критерии успеха

Второй важный элемент обоснования проекта – критерии успеха. Их часто формулируют следующим образом:

• выполнение проекта в срок;

• соответствие заданному бюджету;

• выполнение работ с заданным качеством;

• соответствие результата техническому заданию.

При этом возникает ряд вопросов. Будет ли считаться успешным проект, выполненный с опозданием на один день? С превышением сметы на один рубль? Как измерить качество результата? Всегда ли ТЗ однозначно описывает результат?

Именно по причине нечеткости общепринятого толкования критериев успеха в управлении проектами необходимо их формулировать детальнее. В противном случае возможны сложности со сдачей работы заказчику. Таким образом, надо четко указать те условия, при выполнении которых проект считается завершенным успешно. Широко распространенные критерии «уложиться в срок и в рамки бюджета» во многих случаях не полностью характеризуют успех проекта. При этом в управлении проектами толкование термина «успех проекта» существенно отличается от принятого в других дисциплинах. Например, при реализации инвестиционного проекта успешным с точки зрения инвестора может считаться проект, в котором в заданный срок обеспечен выход на точку безубыточности. С позиций же руководителя проекта этот проект будет успешным, если в срок выполнены все работы и превышение бюджета было минимальным, поскольку он не мог влиять на выбор проекта. Связано это с тем, что завершение для команды проекта может наступить в момент окончания монтажа оборудования, а критерием приемки проекта будет считаться налаженное и протестированное оборудование или подготовленное к работе оборудование. То, как будет развиваться инвестиционный проект в дальнейшем, находится вне компетенции команды проекта, занимавшейся поставкой и наладкой оборудования (поскольку полномочия команды проекта в этот момент заканчиваются), а ответственность за дальнейшее перейдет к другим людям.