Всех великих лидеров объединяет способность находить людей, отлично подходящих их организации, – тех, кто верит в то же, что и они. Southwest Airlines является хорошим примером компании, владеющей мастерством подбора идеально подходящих сотрудников. Способность находить людей, реализующих цели компании, значительно упрощает предоставление отличного обслуживания. Когда-то Херб Келлехер произнес знаменитые слова: «Вы принимаете людей не за навыки, а за отношение. Навыкам вы всегда сможете их обучить». Это все хорошо и прекрасно; проблема в том, какое должно быть отношение? Что, если это отношение не соответствует вашей культуре?

Мне нравится спрашивать о том, каких сотрудников компании предпочитают принимать на работу, и самым распространенным ответом является: «Мы берем только страстных работников». Но как вы можете понять, что человек является страстным только на собеседовании и не будет таким во время работы? Правда состоит в том, что практически все люди на нашей планете являются страстными, просто все мы испытываем страсть к разным вещам. Начиная подбор персонала с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы можете существенно увеличить вашу способность привлекать именно тех людей, которые испытывают страсть к тому, во что вы верите. Простое принятие на работу людей с солидным резюме или потрясающей рабочей этикой не может гарантировать вам успех. Например, лучший инженер компании Apple, скорее всего, окажется жалким сотрудником, если он будет работать в компании Microsoft. Подобным образом ведущий инженер Microsoft, вероятно, не добьется больших успехов в компании Apple. Хотя оба они являются очень опытными и целеустремленными. Оба могут представить отличные рекомендации. Тем не менее каждый инженер не подходит культуре другой компании. Целью является нанять людей, которые влюблены в ваш вопрос «ПОЧЕМУ?», в вашу цель, причину или веру и которые соответствуют вашей культуре. Только после установления этих пунктов можно переходить к оценке их навыков и опыта. Шеклтон, располагая достаточным количеством денег, мог набрать самую опытную команду, но если бы его люди не были связаны на уровне гораздо более глубоком, чем просто их способности, их выживание не было бы заранее известным фактом.

На протяжении многих лет в компании Southwest Airlines не существовало отдела рекламаций – в этом не было необходимости. Хотя Келлехер правильно говорил о необходимости нанимать людей, основываясь на их отношении, на самом деле авиакомпания заслуживает большое доверие за подбор отлично подходящих сотрудников, отвечающих за обеспечение качественного обслуживания. Келлехер был не единственным ответственным за принятие сотрудников, и просто доверять внутреннему голосу может быть слишком рискованным. Талант сотрудников по подбору персонала основывался на понимании того, почему некоторые люди так отлично подходят, и последующей разработке систем поиска большего количества таких людей.

В 1970-е руководство Southwest Airlines приняло решение нарядить бортпроводниц в крутые шорты и сапоги танцовщиц «go-go», что стало частью их униформы (эй, это ведь были 1970-е). Это не было их собственной идеей; авиакомпания Pacific Southwest Airlines, основанная в Калифорнии и являющаяся образцом для Southwest Airlines, сделала это первой, а Southwest Airlines просто повторили за ними. Тем не менее в отличие от калифорнийской авиакомпании Southwest Airlines поняли то, что оказалось очень ценным. Они осознали, что во время подбора стюардесс на получение должности претендовали только чирлидеры и мажоретки. Это было следствием того, что только они не возражали против новой униформы. Тем не менее чирлидеры и мажоретки идеально подходили Southwest Airlines. Они не просто обладали потрясающим отношением к клиентам, все их поведение было основано на подбадривании людей, распространении оптимизма, веры в то, что «мы можем победить». Они отлично подходили компании, которая являлась чемпионом среди обычных людей. Осознав это, компания стала принимать на эту должность только чирлидеров и мажореток.

Великие компании не нанимают опытных людей, а потом мотивируют их, они нанимают уже целеустремленных сотрудников и вдохновляют их. Люди или являются целеустремленными, или нет. Если вы не предоставите мотивированным сотрудникам объекта для веры, что-то большее, чем просто их работа, они будут мотивировать себя на поиски новой работы, и вы будете вынуждены мучиться с теми, кто останется.

Рассмотрим историю о двух каменщиках. Вы подходите к одному из них и спрашиваете: «Ты любишь свою работу?» Он смотрит на вас и отвечает: «Я строил эту стену столько, сколько себя помню. Это очень однообразная работа. Я весь день работаю под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно надорвать спину. Я даже не уверен в том, что этот проект будет завершен когда-то в моей жизни. Но это моя работа. Она позволяет мне оплачивать счета». Вы поблагодарите его за уделенное время и пойдете дальше.

Пройдя примерно тридцать футов, вы подходите к другому каменщику. Вы задаете ему этот же вопрос: «Вам нравится ваша работа?» Он поднимается и отвечает: «Я люблю свою работу. Я строю собор. Конечно, я строил эту стену столько, сколько себя помню, и да, работа временами бывает очень однообразной. Я целый день тружусь под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно сорвать себе спину. Я даже не уверен, будет ли этот проект закончен, пока я живу. Но я строю собор».

То, ЧТО делают эти два каменщика, является абсолютно одинаковым; разница в том, что у одного есть ощущение цели. Он чувствует свою принадлежность. Он приходит на работу, чтобы быть частью чего-то большего, чем просто работа. Просто понимание вопроса «ПОЧЕМУ?» полностью меняет все его отношение к работе. Это повышает его продуктивность и преданность. В то время как первый каменщик, вероятно, возьмется за другую работу ради более высокой зарплаты, вдохновленный каменщик будет работать сверхурочно и, скорее всего, откажется от более простой и высокооплачиваемой работы ради того, чтобы остаться частью более высокой цели. Второй каменщик ощущает себя не более и не менее важным, чем человек, который делает окна с витражными стеклами или даже архитектор. Все они совместно трудятся над созданием собора. Это является связующим звеном в их товариществе. И именно эти товарищество и доверие приносят успех. Эти люди работают вместе на благо общего дела.

Компании с четким пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?» способны вдохновлять своих сотрудников. Их работники являются более производительными и инновационными, и чувства, которые они вкладывают в свой труд, также привлекают других людей для работы в этой компании. Нетрудно понять, почему компании, с которыми нам нравится сотрудничать, являются лучшими работодателями. Когда люди внутри компании знают, ПОЧЕМУ они приходят на работу, люди вне компании более отчетливо понимают, ПОЧЕМУ компания является особенной. В таких организациях никто, включая руководство, не считает себя лучше или хуже остальных. Все нуждаются друг в друге.

Это было версией так называемого бума «точка-com», происходившего на рубеже веков. Обещание революционно новой технологии меняло представление людей о будущем. И наблюдалась своеобразная гонка по поводу того, кто сможет первым сделать это. Был конец девятнадцатого века, и новой технологией стал аэроплан. Самым известным человеком в данной сфере являлся Сэмюэл Пирпонт Лэнгли. Как и многие изобретатели того времени, он пытался построить первый в мире управляемый человеком летательный аппарат. Его целью было первым осуществить полет, контролируемый человеком с помощью механического аппарата. Преимуществом Лэнгли было то, что он располагал всем необходимым для выполнения этого нереального задания; он имел, как скажут многие, рецепт успеха.