Магазины игрушек Toys “R” Us вошли в число первых «убийц категорий». Другие изучили и применили их идею: Home Depot – к товарам для ремонта, Staples и OfficeMax – к канцтоварам, PetSmart – к корму для домашних животных.

Чтобы с большей вероятностью решить вашу проблему, станьте коллекционером. Сохраняйте на будущее все остроумные решения и изящные стратегии, которые вам попадутся. Заведите дневник, папку для вырезок или файл на компьютере. Держите блокнот у кровати или диктофон в машине.

Если нужно найти решение для какой-то проблемы, поройтесь в своей коллекции. А потом используйте приведенный ниже алгоритм – он поможет извлечь максимум из существующей идеи (алгоритм написан по мотивам контрольного списка Алекса Осборна, автора книги «Прикладное воображение» (Applied Imagination) [7]).

1. Заменяйте. Что можно заменить в материалах, ингредиентах, внешнем виде или вашем подходе? Сухой завтрак SugarPops стал более полезным, чем CornPops. Из «Ромео и Джульетты» сделали «Вестсайдскую историю». А труппа из города Хартфорд взяла балет «Щелкунчик», перенесла его в Калифорнию 1800-х годов и добавила индейцев, Марка Твена и Ливая Стросса; результат: блистательные рецензии на «Американского Щелкунчика».

2. Адаптируйте. На что еще похожа эта идея? Что вы могли бы скопировать? Sony использовала концепт Walkman для портативного телевизора Watchman и CD-плеера Discman (это назвали «управляемой эволюцией» товара или процесса). Gillette применила принцип, который использовался для обновления бритвенных станков (Trac II, Atra, Sensor, Sensor Excel), к зубным щеткам Oral-B. Компания Oral-B не выпускала новых моделей 27 лет, пока ее не приобрела Gillette. Сегодня 150 исследователей изучают, как удалять зубной налет вручную. А еще у компании появился ворох новых товаров – от зубной нити из волокон собственной разработки до новейшей щетки Advantage.

3. Комбинируйте. Чем вы можете дополнить существующие идеи? Какими ингредиентами, заманчивыми опциями, цветами, вкусами? Lipton добавила фрукты и ароматы, чтобы сделать новый холодный чай.

4. Увеличивайте или уменьшайте. Что будет, если добавить, удлинить, усилить или сократить? Когда внедорожники стали продаваться как горячие пирожки, компания Ford подняла ставки, выпустив совсем уж огромные Expedition и Lincoln Navigator. McDonald’s уменьшает торговые точки, чтобы они умещались в терминалах аэропортов и магазинах типа Home Depot.

5. Находите новые способы применения. Как можно использовать то, что у вас уже есть? Arm & Hammer преобразила пищевую соду в дезодорант для холодильника, дезодорант для тела и ингредиент для зубной пасты. В городе Коутсвил в штате Пенсильвания переделали заколоченное здание бывшей больницы в приют для бездомных и квартиры для малообеспеченных пожилых людей.

6. Избавляйтесь от лишнего. От чего бы вы могли отказаться? Компания Saturn решила, что ей не нужны страх и ненависть, которые покупатели испытывают по отношению к продавцам, приобретая автомобили.

7. Разворачивайте и меняйте их местами. Что можно переставить или повернуть задом наперед? Переверните принцип термоса для холодных продуктов, и вы получите термос для горячего. Переверните систему обработки вызовов, и вы решите проблему клиентов. Так поступили в головном офисе Meineke – компании, которая продает автомобильные глушители по сниженным ценам. Держатели их франшизы жаловались, что им никогда не удается поговорить с живым человекам, потому что бесплатные междугородние звонки сразу переключались на автоответчик. А секретарь на многоканальном телефоне отвечал на местные звонки – в основном от поставщиков или по личным вопросам. Простое решение: поменять местами эти системы.

Дэйл Карнеги, автор книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», был известным заемщиком. Однажды он написал: «Идеи, которые я отстаиваю, принадлежат не мне. Я занял их у Сократа. Увел у Честерфилда. Украл у Иисуса. И включил их в книгу. Если вам не нравятся их правила, то чьим правилам вы бы хотели следовать?»

Маркетинговые планы портятся из-за поставленных целей. Мы выступаем против целей, поскольку они отрывают маркетинговый процесс от реальности.

Руководители, одержимые тем, «что они хотят сделать», обожают ставить цели.

Их долгосрочные планы – это, по сути, тщательное описание, какой они хотят видеть компанию через пять или десять лет. Речь идет о целях применительно к доле рынка и доходности акций.

Руководители этого типа пытаются заставить события случиться, вместо того чтобы искать возможности. Они нацелены на существующие рынки, а не на поиск новых горизонтов. А еще они ориентированы внутрь, а не вовне.

Когда же таким топ-менеджерам говорят, что цели – это беспочвенные мечты, они пытаются оправдаться необходимостью «к чему-то стремиться», видеть некий ориентир. Однако они не понимают, что постановка целей свидетельствует о нежелании примириться с неудачей. Из-за них люди не смогут выбирать правильные решения, потому что будут слишком заняты погоней за нереалистичными показателями.

Пытаясь добиться этих мифических целей, бренд-менеджеры расширяют ассортимент до неразумных размеров или затевают пышные промоакции, чтобы стимулировать распространение. А что еще хуже, эта ненужная гонка мешает изолировать проблему, тщательно рассмотреть и принять все возможные меры к ее решению. Мы подозреваем, что тот рискованный шаг Cadillac с моделью, похожей на Chevrolet, был сделан с целью увеличить лояльность к бренду у молодых покупателей роскошных машин, которые серьезно ориентированы на импорт. Завоевать их умы – пожалуй, еще одна недостижимая цель. Невозможное невозможно. Надо посмотреть в лицо реальности.

Еще одна проблема с постановкой цели – в том, что она в определенном смысле лишает гибкости. Когда вы сосредоточены на цели, вы часто упускаете возможности, которые открылись бы, если бы вы взяли другое направление.

Стараясь растянуть сжимающийся рынок Cadillac, GM не заметила, что действительно можно было сделать.