Децентрализованная компания по определению не может сосредоточиться на стратегических приемах и на стратегии вообще. Она становится просто центром, куда стекаются финансовые результаты и откуда они распределяются по инвесторам и аналитикам. Больше всего такой компании не хватает способности ухватиться за концепт нового поколения и добиться лидерства благодаря его возможностям.

Minnesota Mining Manufacturing (3М) – всеобщая любимица среди децентрализованных компаний. Она продолжает гнать прорву лакокрасочных продуктов (по последним подсчетам – 66 000 наименований), но, очевидно, ей не хватает новых революционных товаров, которые вывели бы компанию на новый виток успеха. Последней крупной находкой стали стикеры Post-it, которые вышли на рынок в 1980 году.

Продажи в Minnesota Mining Manufacturing c 1988 года поднялись на 33 процента, но прибыли остались примерно на прежнем уровне. Из-за децентрализации 3М могла с легкостью упустить важную идею из своих лабораторий.

Дело в том, что компания чересчур сложна. Слишком много людей бежит в самых разных направлениях. Нет ни четкого стратегического направления, ни ясных целей.

Нет музыки – есть только звуки.

Если CEO дирижирует симфонией, то отдел маркетинга занимается ее аранжировкой.

Ученые написали тома о сложности маркетинга и его функциях. Рекламные агентства и консультанты разрабатывают запутанные схемы для создания брендов. Один из наших любимых примеров сложности продемонстрировала британская консалтинговая фирма, которая считает, что у бренда есть девять элементов позиционирования в уме покупателей: функциональные нужды, объективные эффекты, функциональные роли, атрибуты, ключевые оценочные значения, психологическая мотивация, психологические роли, субъективный характер и психологические потребности. Затем консультанты превращают это все в «матрицу-мост».

(Спасите! Не могу выбраться из маркетингового лабиринта!)

А вот еще один пример сложности, продвигаемой одним агентством.

(Помогите, я застрял на мосту в никуда!)

Мы выразим суть маркетинга в двух предложениях. Во-первых, его задача – сделать так, чтобы все играли одну мелодию в унисон. Во-вторых, маркетинг должен превратить эту мелодию, или дифференцирующую идею, в то, что мы называем последовательной маркетинговой стратегией.

Дифференцирующую идею нужно обдумать. Что это за идея? Где ее можно найти? Вот вопросы, на которые надо ответить с самого начала.

Чтобы вам было легче, мы предлагаем использовать следующее особое определение. Дифференцирующая идея – это конкурентный ментальный ракурс.

Во-первых, такая идея должна иметь конкурентный ракурс, чтобы у нее был шанс на успех. Это не обязательно означает более качественный товар или услугу, а скорее, говорит об элементах отличия. Ваше предложение может быть меньше, больше, легче, тяжелее, дороже. Или иметь другой принцип распространения.

Более того, идея должна быть конкурентоспособной на всей маркетинговой арене, а не только применительно к паре-другой товаров или услуг. Например, когда Volkswagen решила выпустить свой первый маленький автомобиль в конце 50-х годов, это было блестящей конкурентной идеей. В то время General Motors производила исключительно большие, щедро хромированные «корабли». И модель Beetle моментально завоевала популярность.

Volkswagen Beetle, конечно же, был далеко не первым маленьким автомобилем на рынке. Но именно он первым занял позицию «маленького» в умах покупателей. Из его компактности сделали преимущество, в то время как другие производители извинялись за малые размеры и говорили о «вместительности».

«Думай компактно», – призывала реклама Volkswagen.

Пример неудачной идеи – спортивный кабриолет Volvo. Мы не видим в нем конкурентного ракурса относительно BMW, Mercedes или Audi (и многих других).

Во-вторых, дифференцирующая идея должна иметь конкурентный ментальный ракурс. Другими словами, битва идет в умах потенциальных клиентов.

Конкуренты, которые не присутствуют в умах, не считаются. Когда Джон Шнаттер запускал Papa John’s, не было недостатка в пиццериях с доставкой на дом. Но никто не занимал позицию «пиццы из лучших ингредиентов».

С другой стороны, бывают конкуренты, которых упорно воспринимают не такими, какие они есть на самом деле. И при выборе идеи нужно учитывать восприятие, а не реальность.

Конкурентный ментальный ракурс – это место в сознании, где ваша маркетинговая программа может эффективно работать. Вы должны получить максимальную отдачу именно там, и тогда будут результаты.

Впрочем, одной идеи недостаточно. Чтобы она воплотилась в реальность, необходимо превратить ее в стратегию. Если уподобить идею гвоздю, то стратегия предстанет молотком – для прочного позиционирования необходимы они оба.

Что такое стратегия? Это не цель. Как и наша жизнь, стратегия должна быть сосредоточена на самом пути. На цель ориентируются те, кто мыслит, двигаясь сверху вниз. Сначала они определяют, чего хотят добиться, а потом пытаются вывести способы и средства для этого (подробнее см. в главе 17).

Но большинство целей просто невозможно достичь. Ставить их – значит упражняться в разочаровании. Маркетинг, как и политика, – это искусство возможного.

Когда Роджер Смит возглавил General Motors в 1981 году, он предсказал, что компания через какое-то время завоюет 70 процентов внутреннего рынка, традиционно принадлежащего Большой тройке автопроизводителей. В 1979 году доля GM составляла примерно 66 процентов. Чтобы подготовиться к этому почетному и ответственному событию, компания начала программу модернизации стоимостью в 50 миллиардов долларов. Как же заблуждался Роджер!

Сегодня доля General Motors на внутреннем рынке Большой тройки составляет 30 процентов и продолжает падать. Его цель была просто недостижима, потому что не основывалась на разумной идее.