1. Изучение информации, с которой должен работать (состав блюд, технология изготовления, особенности того или иного блюда, сочетания блюд и алкоголя и т. д.).

2. Ожидание посетителей.

3. Встреча посетителей (вступление в первичный контакт).

4. Выслушивание пожеланий или вопросов.

5. Рекомендация блюд (продажа, влияние на выбор).

6. Запись заказа (прием заказа).

7. Обслуживание (сервировка стола, подача блюд, открытие бутылок, предупреждение о степени готовности блюд и времени их подачи и т. д.).

8. Работа с дополнительным заказом (десерта или алкоголя).

9. Подача счета и работа с деньгами.

10. Прощание с клиентом и приглашение посетить ресторан еще раз (продажа на будущее).

11. Уборка стола.

Так можно декомпозировать любую деятельность. Можете сами потренироваться, декомпозируя свою деятельность или деятельность ваших сотрудников, продавцов, менеджеров по продажам.

Кроме того, что такая декомпозиция процесса дает основу для создания технологии работы, она позволяет налаживать уже существующие процессы:

– выявлять лишние или недостающие этапы;

– находить точки, где происходят сбои процесса;

– контролировать участников процесса и их выполнение стандартов работы;

– легче обучать новых сотрудников технологиям работы и т. д.

Чем мельче шаги, которыми описывается процесс, тем больше точек для исследования и влияния.

– Например, сбой в обслуживании клиентов ресторана может происходить потому, что:

– официанты мало знают о тех блюдах, коктейлях или винах, которые есть в меню. Они не могут их «вкусно продать»;

– официанты не знают психологических правил и ритуалов обслуживания клиентов за столом. Они, например, вторгаются в «личное пространство» клиентов при сервировке или подаче блюд, чем вызывают раздражение;

– официанты не вошли в «тематический образ». Им стыдно, например, прислуживать по «старорусскому образцу» с поклонами, полотенцем через руку и в переднике;

– официанты не знают, что делать в случаях, когда сталкиваются с откровенным хамством, или как реагировать на сальные шутки пьяных посетителей и т. д.

А сбой в работе сотрудника call-центра может происходить, например, потому что:

– сотрудники недостаточно хорошо знают информацию по продукту или услуге, что приводит к сбивчивым ответам и состоянию неуверенности;

– сотрудники не знают, что делать с агрессивными клиентами и, боясь развития конфликтных ситуаций, стараются вести себя очень скромно, что не способствует продажам;

– сотрудники не знают технологию выхода на человека, принимающего решения;

– люди не обучены техникам перехвата инициативы в разговоре и работают, используя только тактику пассивных ответов на вопросы и т. д.

Проблема часто кроется совершенно не там, где кажется.

Например, чтобы увеличить поток посетителей, необязательно менять шеф-повара или официантов. Возможно, лучше обучить официантов связно и красиво говорить. А чтобы сделать работу call-центра эффективной, необязательно менять операторов. Возможно, лучше обратить внимание на командный дух, условия работы или обучить технологиям работы с агрессивными клиентами, позволяющим сотрудникам «держать удар» и сохранять «рабочее состояние»

Имея декомпозицию, мы имеем заготовку для создания технологий. Выделенные этапы станут обязательными «коробочками», куда будут упаковываться различные варианты технологических цепочек деятельности, которые могут меняться в зависимости от ситуации продаж, клиента или товара.

Таким образом, на одной и той же основной схеме можно создать множество технологий работы.

Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что в некоторые схемы включены этапы, которые вроде бы не входят в процесс продажи. Например, получение оплаты, отправка груза, информирование об отправке на первый взгляд не имеют отношения к телефонным продажам (этапы 10–12 в декомпозиции 3).

Но тогда у меня вопрос: «Вас интересует, чтобы ваши менеджеры хорошо продавали по телефону или же вас интересует конечный результат, то есть деньги на вашем счету, прибыль в конце месяца, появление лояльного клиента?» Если и это тоже, то нельзя выделять только телефонные продажи… Телефонные продажи являются частью общего процесса продаж на предприятии.

Все взаимосвязано. Покупатель приобрел продукцию не столько у вашего предприятия, сколько у вашего продавца. Именно его он считает ответственным за то, чтобы продукция пришла к нему вовремя и без проблем. Поэтому, расширяя границы процесса продажи по телефону, вы расширяете возможность создать цельную, хорошо налаженную систему продаж вашей продукции.

Повторюсь. Судьбу продажи решают нюансы и все действия, которые выполнены продавцом до точки принятия покупателем окончательного решения. И здесь мелочей не бывает. Одно пропущенное действие или одно действие, выполненное не так или не вовремя, может кардинальным образом изменить результат.

От того, взболтали ли вы яйца перед тем, как они попали на сковородку, или нет, зависит, получите ли вы яичницу-глазунью или будете есть омлет.

Итак, для выстраивания технологии продаж необходимо:

– зафиксировать границы всего процесса продажи;

– выделить основные этапы процесса продажи и критерии входа и выхода для каждого этапа;

– наполнить каждый этап приемами и техниками, увязанными в технологические цепочки (то есть распределенными в последовательности и во времени).

С фиксацией границ и выделением этапов мы разбирались в предыдущих разделах. Остался вопрос о том, как выбрать нужные приемы и техники работы для каждого из этапов, чтобы получилась цельная, эффективная, связанная технология работы.

Существуют три замечательных вопроса, которые способны помочь в создании «правильных» технологических цепочек. Это вопросы:

– Зачем?

– Что?

– Как?

Вопрос «Зачем?»

Это вопрос о целях. Это вопрос о том, что мы хотим получить на выходе, после применения того или иного приема. Это один из главных вопросов при подборе приемов.

– Зачем я это делаю?

– Какой результат хочу получить?

– Что должно произойти в конце?

– Для чего я применяю сейчас этот прием?

– Что будет на выходе данного процесса и зачем мне нужен именно такой результат?