Примеры определения границ различных процессов

Пример 1. Границы процесса приготовления обеда

Что считать первым этапом? Может быть, приготовление обеда начинается, когда:

– вы ставите сковородку или кастрюлю на плиту и наливаете воду и масло?

– с начала очистки овощей?

– вы пошли в магазин и начали выбирать составляющие будущего обеда?

– вы просто еще задумались о том, «что бы приготовить на обед»?

Обратите внимание, как расширяются границы процесса, как по-разному можно определить этап «входа» в процесс.

А когда считать приготовление обеда законченным? Когда под кастрюлей выключен огонь? Или когда все овощи стали мягкими? Или когда после пробы вам понравился вкус? Или когда накрыт обеденный стол, нарезан хлеб, борщ стоит в супнице с половником посредине стола?

Кстати, от определения этапов начала и завершения процесса приготовления обеда может зависеть семейное счастье. Например, не получив к обеду желаемое блюдо, на аргумент «Я приготовил(а) из того, что было», супруг(а) может сказать «Если бы ты хотел(а)…, ты бы зашел (зашла) в магазин и купил(а) все, что надо. А так ешь что дают».

Потому что для одного начало процесса приготовления связано с планированием и покупкой продуктов, а для другого – с ревизии продуктов в холодильнике и принятия решения, что из них можно приготовить.

То же самое может быть и при определении этапа завершения приготовления обеда. Для одного это может быть выключение газа под посудой с пищей. Для другого – накрытый по всем правилам стол. Вот и бросаются люди обидными замечаниями типа: «А ты что, сам(а) достать тарелки и ложки не можешь? Я тут приготовил(а). Осталось только тарелки достать. И то тяжело!», считая, что партнер не понимает элементарных вещей. И самое интересное, что действительно не понимает, так как в его (ее) голове зафиксирована другая, отличная от вас, граница завершения процесса готовки. И причины этому могут быть разные. Например, традиции его (ее) родительской семьи, впитанные в детстве. Как, впрочем, и ваши.

Пример 2. Границы процесса продаж производственной фирмы

Как-то раз я работала с одной производственной фирмой как управленческий консультант. Когда исследовала систему продаж, то выяснилось, что в отделе продаж работают молодые, рвущиеся вперед, вполне профессионально подкованные менеджеры по продажам. Они нацелены на результат – получение заказов и денег. Они и мертвого уговорят купить что-либо у них. Но… после того, как они продавали продукцию завода и оформляли документы, заказ поступал в цех. И именно здесь начинались проблемы. Система учета остатков на складе была неэффективная. Грузчики работали «не бей лежачего».

Клиент приезжает на машине к назначенному времени и… простаивает у ворот 2-3-4 часа… пока загрузят другие машины, пока начальник склада вручную пересчитает остатки и даст добро грузить, пока смена вернется с обеда… Доходило до смешного. Периодически обнаруживалось, что проданный товар просто не существует. Его нет в реальности, его еще не произвели. То, что казалось «преимуществом» (взять на производстве, минуя посредников, считается более выгодным), стало конкурентным недостатком. Клиенты ругались и переходили к конкуренту, который находился территориально недалеко и работал более четко.

Самое интересное, что во время работы на штабной сессии менеджеры отдела продаж активно защищали свою правоту и обвиняли во всех промахах отдел учета, грузчиков и сотрудников транспортного отдела. Они говорили: «Мы нашли и уговорили клиента. Мы осуществили продажу. Мы принесли деньги! А вы все портите! Это из-за вас мы теряем клиентов!» В их представлении критерием завершения процесса продажи было подписание документов купли-продажи.

Пришлось расширять их понимание «окончания процесса продажи», введя в него как точку окончания «загрузку машины клиента» или «доставку клиенту» в четко оговоренное время с подписанием акта приема-передачи.

В этой ситуации результат стал измеряться не деньгами, полученными в кассу, а реально отгруженной партией изделий. Технология усложнилась за счет введения новых этапов и включения новых людей. Прекратились нападки отделов друг на друга. В новой ситуации оплата работы и премии сотрудников всех отделов были завязаны на конечный результат, и отделам пришлось находить общий язык, договариваться о взаимодействии и дорабатывать шаги технологии.

Замечание 1

Границы определяются людьми. Если что-то не работает или если что-то работает неэффективно, то, возможно, границы процесса определены неверно.

Замечание 2

Определяя границы процесса, мы определяем возможности влияния на него и, главное, на конечный результат.

В литературе процесс продажи часто сводят к пяти этапам.

Этап 1. Вступление в контакт.

Этап 2. Выявление потребностей.

Этап 3. Презентация товара.

Этап 4. Работа с вопросами и возражениями.

Этап 5. Завершение сделки.

Такая упрощенно-обобщенная схема вполне пригодна к использованию. Она универсальна и подходит почти к любому контексту и любому виду продаж. И вместе с этим она малоинформативна и нуждается в раскрытии и уточнении для каждого конкретного случая или вида продаж.

Это описание похоже на описание процесса приготовления, например, салата.

Этап 1. Возьмите овощи.

Этап 2. Нарежьте их.

Этап 3. Перемешайте.

Этап 4. Добавьте соль и специи по вкусу.

Этап 5. Подайте на стол.

Этим описанием можно пользоваться, но оно слишком общее, чтобы понять, какой конкретно салат мы делаем: «цезарь», «греческий» или «оливье». Для более понятного описания кулинарного рецепта нам нужно как минимум еще:

– знать цель и условия приготовления салата (он создается для человека, сидящего на диете, или же для того, кто хочет плотно перекусить, он готовится для одного или для компании, дома или в ресторане и т. д.);

– определить временные рамки;

– ввести подготовительный этап (для принятия решения, подготовки ингредиентов и инструментов);