Третий ключ к наделению властью: замените старую иерархию самоуправляемыми людьми и командами

По мере того как люди учатся создавать автономию, используя вновь получаемую информацию и границы, они должны уходить от своей зависимости от иерархии. Но что может заменить иерархию? Самоуправляемые люди и команды следующего поколения — высококвалифицированные с хорошими коммуникациями группы с развитыми навыками самоуправления [31]. Непрерывное сокращение штатов, ведущее к уменьшению числа уровней управления и увеличению нормы управляемости для менеджеров, подталкивает компании наделять сотрудников и команды властью. В результате сокращений возникает недостаток принимаемых решений, и эта пустота должна быть заполнена, если компании заинтересованы в успехе.

Неужели в наши дни успех действительно зависит от наделенных властью сотрудников и команд? Работая с организациями, мы каждодневно встречаем примеры, говорящие о том, что ответом на этот вопрос является безоговорочное «да». Приведем два примера.

Сила самоуправляемых сотрудников Руководители Yum! Brands — самой большой в мире ресторанной компании, где работают 850 000 служащих более чем в 100 странах, понимают силу самоуправляемых сотрудников [32]. Значительная доля обучения персонала в Yum! Brands сосредоточена сейчас в наделении властью служащих, чтобы они могли взять на себя заботу о проблемах своих потребителей. Если официанту приходится обслуживать клиента, озабоченного какой-либо проблемой, то он немедленно решает эту проблему, а не обращается за решением к менеджеру. И в самом деле, члены команды могут самостоятельно придумать способы, с помощью которых они позаботятся о своих клиентах. Иногда эти способы выглядят несколько странно, но в Yum! Brands предпочитают такой стиль.

Во время своего выступления на собрании KFC (одной из компаний, принадлежащих Yum!) Кен Бланшар рассказал, как компания Ritz Carlton предоставляет служащим первой линии $2000 (так называемый дискреционный фонд), которые те могут использовать для решения проблем с клиентами, не ставя никого в известность. Председателю совета директоров и генеральному директору компании Yum! Дэйвиду Новаку, способному к быстрому обучению, понравилась идея предоставления своим служащим подобных дискреционных фондов. Впоследствии он сказал нам: «Наша программа ориентации на обслуживание потребителей включает в себя наделение членов команды властью реагировать на жалобы и претензии клиентов прямо на месте. Обычно они поручали решение проблем главному менеджеру ресторана. Теперь они могут использовать до десяти долларов, чтобы решить проблему клиента. Некоторые служащие в нашей организации говорили мне: “Послушайте, если мы позволим членам нашей команды делать это, то мы скоро обанкротимся, поскольку раздадим всю нашу прибыль”. И тем не менее мы достигли величайшего уровня прибыли в истории нашей компании, с тех пор как запустили программу ориентации на обслуживание потребителей. Поэтому наши служащие никоим образом не обдирают нас. Те полпроцента или один процент работников, которые раньше делали это, вероятно, делают это и сейчас. Но подобная установка все же оказывает свое воздействие на членов команды. Они чувствуют, что их уважают и наделяют властью; следовательно, наши клиенты видят нашу отзывчивость и ценят ее».

Дискреционный фонд объемом $10 в ресторане быстрого обслуживания — это очень большая сумма. В Ritz-Carlton, гораздо более мощной организации, $2000 — тоже очень большая сумма. Суть в том, что дискреционный фонд становится преимуществом в борьбе с конкурентами, когда те, кто находится ближе всего к потребителю, имеют право и возможность решать проблемы.

Сила самоуправляемых команд

Хорошей иллюстрацией силы самоуправляемых команд является случай на заводе по производству световолокна Allied Signal fibers plant в Монкьюре, штат Северная Каролина. Осенью 1996 г. начальники смен (ранее называвшиеся мастерами) были разочарованы, рассержены и приведены в замешательство отведенной им ролью. Недавно этот завод передал выполнение своих производственных операций рабочим командам, обеспечив им некоторое обучение, и предложил руководителям смен отстраниться и позволить командам двигаться в сторону самоуправления. Они поняли это так: «Уходите или займитесь чем-нибудь другим — здесь теперь будут рабочие команды». Не только начальники смен почувствовали растерянность, но и среди членов команд тоже царила неуверенность.

Наблюдалось падение производительности труда и рост затрат на единицу продукции. Может быть, решением было бы возвращение к старым методам работы? Некоторые задумались: а почему бы нет? На волоконном заводе в Монкьюре долгие годы складывались превосходные отношения между рабочими и руководителями производства, был низкий уровень текучести и прогулов, и все шло к увеличению рабочих мест и непрерывному улучшению. Но руководство видело, что организация может добиться больше успехов, если правильно подойти к этому вопросу.

Один из начальников смены, Барни, и двое его помощников, Дон и Глория, стали участниками программы создания высокоэффективных команд, которую проводил один из исследователей ВЭО SCORES Дон Кэару. Он помог им понять, что их завод только выиграл бы в результате дальнейшего обучения сотрудников командной работе и лидерству и что если бы идея дальнейшего обучения применению этих умений была поддержана, это решило бы их проблемы. Воодушевленные и полные энтузиазма, они вернулись в Монкьюр и убедили руководителей завода организовать дальнейшее обучение в масштабах всего завода.

Этот исследователь работал с основной командой, состоявшей из руководителей смен и их помощников, чтобы разработать однодневный тренинг, учитывающий особенности команд для каждой производственной смены, так чтобы каждую команду обучал ее начальник смены. Все 24 начальника смен были подготовлены к тому, чтобы начать работать по этой программе в августе 1997 г. В течение следующих двух лет с помощью наставников — членов основной команды однодневная начальная программа обучения была проведена для всех 59 команд, работавших на заводе. За этими тренингами последовали дополнительные учебные занятия, основанные на оценке потребностей каждой команды.

Представьте себе, как разочарованные руководители смен, приняв вызов организовать непрерывное обучение для членов своих команд — и в аудиториях, и в рабочих цехах, получили новое ощущение цели и новый комплекс умений. Им стала ясной их роль — сосредоточить внимание на развитии каждого и всей команды. В результате атмосфера на заводе изменилась. Вместо разочарования появился энтузиазм, более того, производительность возросла на 5 %, а затраты снизились на 6 % [33].