Группа высших руководителей должна была принять некоторые тяжелые решения. Один из руководителей предложил сократить штат по крайней мере на 10 %, чтобы уменьшить убытки и дать возможность компании вернуться к безубыточному уровню, — обычная практика на многих предприятиях.

Как всегда перед принятием важных решений, члены правления собрались на совещание для рассмотрения вопроса о сокращении штатов и при этом поступиться выработанными организационными ценностями: этическим поведением, налаженными отношениями, достижениями и эрудицией персонала. Было ли этичным уволить людей в такое трудное время? Для многих ответ был отрицательным. Было общее чувство, что именно этот персонал сделал компанию тем, чем она является; выставить людей на улицу в такое время было бы неправильным. Разве организация не нарушила бы таким решением те высокие нормы взаимоотношений, которые она установила для себя? Конечно, нарушила бы. Но что было делать? Компания не могла продолжать терять деньги и оставаться успешной.

Понимая что «никто из нас не может быть умнее всех», руководители решили привлечь к принятию решения знания и таланты всего персонала. На общем собрании персонала компании были открыты бухгалтерские книги, чтобы показать всем, сколько компания потеряла денег и с какого момента. Эта политика открытой бухгалтерии способствовала возникновению новых идей и перераспределению обязанностей. Были созданы небольшие группы, которые изыскивали малейшие возможности увеличить доходы и снизить затраты. Привлечение персонала дало результаты во всех отделах компании; были найдены всевозможные способы минимизации затрат и максимизации дохода. Будучи главным вдохновителем компании, Кен Бланшар продолжал подбадривать людей, объявив, что они все вместе поедут на Гавайи, как только компания преодолеет кризис. Люди вежливо улыбались, хотя у многих были большие сомнения.

В течение следующих двух лет финансовое положение компании постепенно улучшилось. К 2004 г. компания достигла самого большого за всю ее историю объема продаж, превысив годовой план. В марте 2005 г. вся компания — 350 человек — слетала на Мауи (один из Гавайских островов) на четыре дня, чтобы отпраздновать это событие.

Когда руководство делится с персоналом важной информацией, люди скоро начинают действовать подобно владельцам организации. Они начинают решать проблемы творчески, что придает особый оттенок празднованию побед. С другой стороны, те руководители, которые не хотят делиться информацией, никогда не смогут сделать своих сотрудников партнерами в успешной и сильной организации.

Доступная информация создает атмосферу доверия

Другим мощным преимуществом предоставления информации является повышение уровня доверия в организации. Бюрократические организации, как правило, близки к банкротству по части доверия — подчиненные не доверяют начальникам, а начальники не доверяют подчиненным. В результате люди затрачивают огромную энергию, стараясь защититься друг от друга. Очень важно сообщать информацию подчиненным, даже если новость плохая. Если не было принято никаких решений, поделитесь информацией о том, что обсуждалось. Делясь информацией о доле рынка, принадлежащей организации, об истинных затратах, потенциальных временных увольнениях из-за отсутствия работы, реальной производительности труда в компании — другими словами, делясь информацией со всеми, кто желает знать, руководство дает своим работникам понять, что им доверяют, и работники вернут это доверие своему руководителю.

Однажды один руководитель высшего уровня пошел на риск и поделился информацией, которая раньше была доступна только высшему руководству. Хотя вначале он боялся поделиться такой важной информацией, люди ответили ему более зрелым пониманием и чувством благодарности за доверие. «Это создало такое чувство соучастия, — рассказывал этот менеджер, — гораздо большее, чем я мог себе представить. Люди стали предлагать, как можно сохранить деньги, изменив содержание работы или реорганизовав отделы, а ведь такие же идеи, выдвинутые руководством, они первоначально встречали с большим страхом».

Доступная информация способствует организационному обучению

Одним из самых действенных способов предоставления информации сотрудникам организации является организационное обучение, один из ключевых элементов высокоэффективных организаций [27]. Мы говорим здесь не просто о получении информации, а фактически об обучении на основе этой информации и применении этого знания к новым ситуациям.

Высокоэффективные организации ищут знания путем непрерывного исследования окружающей обстановки, проверяя настроение своих потребителей, наблюдая за конкурентами, изучая рынок и следя за событиями в мире. Они постоянно собирают данные и используют их для коррекции и разработки новых подходов. Кроме того, высокоэффективные организации ищут знания об эффективности работы внутри организации. Они рассматривают ошибки и неудачи как важную информацию, понимая, что часто они могут привести к новому знанию. Именно поэтому в кредо компании Hewlett Packard «Путь HP» содержится заявление: «Мы оставляем за собой право совершать ошибки» [28].

Высокоэффективные организации передают знание, поощряя диалог, вопросы и дискуссии. Это противоречит практике традиционных организаций, где люди накапливают информацию, чтобы защитить себя и иметь поддержку. Высокоэффективные организации делают информацию легкодоступной. Они знают, что, когда данные отсутствуют или их трудно получить, людям труднее обучаться и они легко теряют возможности роста. Они создают структуры с использованием кросс-функциональных команд, обучающих людей передавать приобретенные знания, так как понимают, что делиться знаниями жизненно важно для достижения успеха.

Разработчики новых автомобилей в Ford Motor Company узнали это на своем негативном опыте, когда попытались понять, каким образом команда проектировщиков машины Taurus достигла таких успехов. К сожалению, никто не смог рассказать им об этом. Никто не вспомнил и не записал, что сделало их усилия столь уникальными. Знание, полученное при разработке проекта Taurus, было утеряно навсегда [29].

Высокоэффективные организации постоянно ищут способы включить знание в новые методы ведения бизнеса. Если вы не понимаете, что обрели знание, и не делитесь им, вы не можете применить его в работе. Говоря словами Майкла Брауна, бывшего финансового директора компании «Майкрософт»: [30]