История, в общем, самая обычная: первое поколение создает, второе поддерживает, третье пускает прахом. Самый показательный и известный пример из моей монреальской юности – крупнейшая в мире компания по производству виски, Seagram, основал которую Сэмюэл Бронфман, некогда считавшийся самым богатым человеком на свете. Его сын Эдгар перенес штаб-квартиру компании в Нью-Йорк, где она и работала, пока сын Эдгара, Сэм-младший, увлеченный кинематографом, не положил конец империи деда.

Чтобы стать гением бизнеса, мало родиться в семье гения бизнеса или унаследовать состояние. Ловкость и энергичность, необходимые для управления динамично развивающейся семейной компанией, не всегда, к сожалению, передаются по наследству. А вот жадные подхалимы, которые обычно окружают богатых наследников, послужили причиной не одного банкротства. Я безмерно уважаю предпринимателей, которые с любовью выстраивают свой бизнес, но то, что происходит дальше, мне нравится куда меньше.

Вот, к примеру, Фред. Он свалился мне на голову нежданно-негаданно: приехал из Сингапура поговорить о менеджменте и сообщественности. Узнав, что Фред управляет судоходной компанией, которая перешла к нему от отца и деда, я подумал: «О нет, только не это. Очередной богатенький наследник».

По доброй семейной традиции Фред явился не один, а с дочерью и братом, да еще и с помощником. С первого же взгляда я понял, как ошибался в своих предположениях: Фред вовсе не походил на богатого бездельника. Мы сразу же нашли с ним общий язык, пообедали, погуляли по городу. Фред оказался очень приятным собеседником. Как же складывалась его жизнь?

Вот что он мне рассказал: работать в отцовской компании в Сингапуре он и не собирался. Поэтому еще в молодости, взяв взаймы энную сумму, перебрался в Малайзию, там сколотил состояние, вернулся и купил семейное дело – одну фирму за другой! Вот это я понимаю, бизнесмен! Делить с братьями наследство Фред не хотел, а потому попросту перекупил компанию у отца.

Вина отцов

А теперь давайте попробуем взглянуть на тему наследования глазами отцов. Почему умные предприниматели вдруг словно глупеют, когда дело доходит до вопроса о преемнике? Почему им хочется во что бы то ни стало передать эстафету собственным детям, обычно сыну? Это ведь всё равно что играть в русскую рулетку с пятью пулями в шестизарядном барабане.

Несколько лет назад появилось исследование, авторы которого доказывали, что деловые качества обычно развиваются у детей в семьях с сильной матерью и слабым отцом (неудачником, пьяницей) или вообще без отца[64]. Разумеется, бывают и исключения, но всё-таки, бесспорно, прослеживается определенная закономерность. Оттого, пожалуй, что старший сын принимает на себя отцовские обязанности: становится, что называется, «мужчиной в доме», сильным, ответственным – замечательные качества для предпринимателя. Так что, встречая бизнесмена, который твердо намерен передать управление компанией сыну, я всегда интересуюсь: «А ваш отец был хорошим бизнесменом?» Чаще всего выясняется, что вовсе нет. «Так почему же вы думаете, что вашему сыну это удастся?»

Забрасывать сеть шире

Не поймите меня неправильно: порой действительно случается осечка даже с пятью пулями в барабане. Учиться вести бизнес у родителя, который по-настоящему увлечен своим делом, – отличная школа. Кстати, в последнее время всё чаще компанию наследуют не сыновья, а дочери – и в итоге добиваются едва ли не бо́льших успехов; наверное, всё дело в том, что у них несколько иные отношения с отцами. Те, во-первых, внимательнее к ним прислушиваются. Интересно, значит ли это, что сыновьям легче продолжать дело матери?

А можно забрасывать сети шире. Компания DuPont добилась такого успеха благодаря племянникам основателя. Да и наследника выбирать проще, если не ограничиваться прямыми потомками. А Marks & Spencer выросла благодаря зятю, как и Bombardier – по крайней мере, крупной компанией она стала именно под управлением зятя, а потом уж и внука (хотя сейчас дела у нее идут не лучшим образом). Может, причина еще и в том, что дочери стараются выбирать мужа, похожего на отца?

Больше всего в семейных компаниях мне нравится их дух, их философия, которая проявляется в глубоком уважении как к клиентам, так и к сотрудникам. Разумеется, не для всех семейных фирм это справедливо – в некоторых дело обстоит совершенно иначе. Но во многих к сотрудникам относятся как к родным. Всё-таки в фамильном наследии есть своя ценность – и не только для семьи, но и для работников и экономики.

Однако же проблему преемственности это не снимает. Что же делать, когда основатель компании должен передать дела, а занять его место некому, поскольку подходящего наследника нет как нет? В наши дни задачу можно решить посредством IPO, то есть первичного размещения акций на фондовом рынке. Выход, прямо скажем, далеко не лучший – особенно если основатель компании надеялся сохранить ее дух. Ничто не истребит его быстрее, чем шайка корыстных акционеров с аналитиками, которых волнует лишь биржевая стоимость акций, а до ценностей фирмы им дела нет.

Впрочем, существуют и альтернативы IPO, но об этом я расскажу чуть позже. В завершение же отмечу, что развивают экономику те, кто создает, а не почивает на лаврах, да и демократическое общество укрепляют те, кто добивается успеха благодаря уму и таланту, а не происхождению. Нам нужны люди, которые прокладывают собственный курс, даже если потом они вернутся и купят семейную фирму.

Этот глобус на самом деле мыльный пузырь. (А наш?)

Нужна ли нам глобализация на этом глобусе? Может, лучше сделаем наш мир – мировым местом?

В рамках нашей Международной магистерской программы для менеджеров десятидневный модуль «Такой разный мир», о котором я писал в предыдущей истории, посвящен знакомству с социальными, политическими и экономическими особенностями компаний из разных стран. Мы назвали его именно так, поскольку хотим, чтобы менеджеры после наших программ делали ставку не на глобализацию, а на разнообразие. Глобализация подразумевает некий усредненный критерий, в прокрустово ложе которого укладывают всех и вся: методы, традиции, стили. Видимо, рассчитывают таким образом поощрять нововведения, необходимые столь многим корпорациям. Как по мне, лучше, чтобы все менеджеры были уникальными, а не одинаковыми.

Вот как словари определяют понятия «глобальный» и «мировой».

Глобальный, прил. 1) Всемирный; 2) Всеобщий.

Мировой, прил. 1) Имеющий значение для всего населения земного шара, известный всему миру; 2) Очень хороший, замечательный.