После подобных мероприятий сотрудники начинают лучше обмениваться информацией, легче передавать клиентов и объекты, охотнее помогать друг другу в текущих вопросах и так далее.

Ну а избежать слишком близких отношений между сотрудниками вам поможет ротация, о которой я писал выше. Применяя все упомянутые меры в комплексе, вы сможете добиться отменных результатов и определите комфортный для себя стиль преодоления кризиса иерархии.

Постепенно компания достигает предела развития в регионе присутствия. Цель, которую основатель бизнеса преследовал при создании компании, изживает себя. Двигаться вперед могут позволить только новые идеи, но их генерация оказывается не таким простым делом, как кажется на первый взгляд.

Кризис идеи – потеря актуальности первоначальной бизнес-идеи и необходимость внедрения новых идей по развитию бизнеса с целью удержания лидирующих позиций на рынке.

Так, в нашей компании валовой доход рос с 2008 до 2012 года, а затем стал снижаться. При этом расходы продолжали увеличиваться (из-за появления промежуточных звеньев управления).

Нейтрализовать этот кризис могут только сверхкреативные новшества. До какого-то момента компании, попавшие в этот кризис, могут выживать за счет мозгов основателя, но рано или поздно поток его идей иссякает. На такой случай я позаимствовал оригинальный подход у основателя известной производственно-торговой компании.

Согласно ему, примерно каждые 3 месяца нужно просить сотрудников предоставить презентацию в рамках своего сообщества о том, что бы они сделали, что хотели бы сделать и что было бы классно с их точки зрения изменить или усовершенствовать в их направлении, а может быть, даже в компании в целом.

Конечно, сотрудники не так сильно заинтересованы в процветании компании, как вы. Но в сплоченных коллективах, где инициатива ощутимо поощряется, такой прием будет эффективен. Люди, зная, что через какое-то время нужно будет встать перед коллективом и презентовать свои идеи, начинают волей-неволей задумываться и готовиться к этому мероприятию. Они ищут вдохновение в своем привычном круге общения (советуются с родными и друзьями), штудируют интернет, выходят из зоны комфорта и всячески стараются родить новую креативную идею.

За выступлениями сотрудников внимательно следит руководство и берет на карандаш особенно удачные идеи.

Этот прием значительно облегчил мне жизнь с точки зрения методики поиска и создания идей. Так уже не я с трудом выжимал их из себя. Их создавали разные специалисты компании, у каждого из которых был свой угол зрения и зона ответственности. Я получал целый список свежих решений, оставалось только отбирать лучшие.

В дальнейшем мы даже не успевали реализовывать все дельные идеи.

Одной из удачных мыслей, исходивших от сотрудников, было поздравление детей клиентов на Новый год. И это были не банальные подарки в пакете, которые мы отсылали курьером. Мы пошли дальше: сами переодевались в костюмы и ездили по городу с благородной миссией.

Еще как-то раз сотрудник предложил сделать рекламный буклет в виде купюры номиналом 500 рублей. Снаружи он будет очень похож на настоящие деньги, а внутри содержались наше предложение и контакты. Этот буклет мы сворачивали и бросали на пол. Эффект был спорным, ведь радость от найденной купюры сменялась разочарованием. Но интерес к этой необычной рекламе оставался стабильно высоким.

Идеей другого сотрудника стала открытка размером с почтовый конверт. На одной стороне красовалась надпись «Звоните, если моя машина вам мешает» и место для номера телефона. А на другой был напечатан логотип нашей компании, контактные данные и список услуг, которые мы предоставляем. Эти рекламные открытки мы раскладывали под дворники автомобилей и получили конверсию от этой акции 5–7 % при обычных показателях в 1–3 %. Мы долго собирали заявки, но акция носила опережающий характер. Когда у потенциального клиента возникала необходимость в покупке или продаже недвижимости, он вспоминал про нашу компанию.

Этот, казалось бы, простой лайфхак значительно упрощает жизнь руководителю и даже расширяет плоскость обзора.

Основатель может собирать как мысли по поводу развития компании, так и варианты развития персонала – идеи бывают абсолютно разные. Кто-то просит заменить пластиковые стаканчики на бумажные, кто-то говорит о том, что видел классную рекламную площадь, пустую, которую нужно срочно занять, кто-то говорит об удачных сувенирах и подарках для клиентов. И конечно, авторы «защищают» свои идеи. Обосновывают их, давая таким образом собственнику проследить ход их мыслей.

Важно реализовывать по-настоящему хорошие идеи и поощрять сотрудников. И даже если идея не очень хороша, стоит быть мягким, дабы не погубить инициативу. Попробуйте доработать ее на мозговом штурме или давайте ее немного отложим. Не нужно врать сотруднику и говорить, что его провальное предложение – просто отличное решение и панацея от всех проблем. Но стоит сделать максимум для того, чтобы не демотивировать человека. Здесь очень важно давать адекватную и аргументированную обратную связь.

Поддерживая инициативу, поощряя, развивая подобные инициативы, внедряя для их реализации какие-то инструменты – те же презентации каждые три месяца или специальный почтовый ящик для обмена идеями с руководством – вы добьетесь того, что люди начнут предлагать. И даже если 90 % идей будут нежизнеспособны, из сотни может промелькнуть та одна, которая позволит вашей компании совершить квантовый скачок.

Вы наверняка слышали выражение «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». Это принцип Парето. Если переформулировать его глобально, можно обнаружить, что, стараясь заработать, компании относительно быстро (используя 20 % времени и ресурсов) достигают какого-то определенного уровня (80 % результата) и потом черепашьим шагом с гигантскими вливаниями растут «в час по чайной ложке» (пытаются добрать недостающие 20 % прибыли посредством вложения 80 % оставшейся энергии). Проценты здесь весьма условны, но идея знакома, наверное, каждому предпринимателю. Вначале вы совершаете действия и они приносят ощутимый результат. Но со временем даже новые направления и шаги по развитию компании не ведут к значительным сдвигам. Так проявляется кризис емкости рынка.

Кризис емкости рынка – достижение определенного предельного объема рынка (так называемого потолка) в регионе присутствия компании с отсутствием дальнейшей отдачи от проведения рекламных кампаний.