• Вы простимулируете работу на результат. Когда высокая зарплата человеку полностью гарантирована, даже самый хороший специалист, увы, расслабляется. Не допускайте этого: показывайте работникам новые горизонты и возможности. Стремясь к амбициозным высотам для себя, они тянут вверх и вашу компанию.

Визуализируйте нематериальную мотивацию. Участники вашей команды могут бороться за то, чтобы попасть на доску почета. Они могут трудиться, чтобы получить новую грамоту, которую повесят на стену за рабочим столом. Это играет особенную, двойную роль, если в офисе бывают клиенты. С одной стороны – это мотивирует сотрудников, с другой – формирует отношение посетителей к разным специалистам. Представьте, вы приходите к риелтору/пластическому хирургу/организатору массовых мероприятий. Он приглашает вас присесть за стол в скудно меблированном кабинете, лишенном отпечатка личности своего хозяина. Вокруг голые стены, глухие шкафы и одиноко стоящий в углу кулер. Сможет ли эта обстановка повлиять на ваше отношение к специалисту? В лучшем случае оно останется нейтральным, в худшем – вы насторожитесь и захотите копнуть поглубже, стоит ли связываться с таким «скромным» человеком, который не демонстрирует своих достижений.

Но ситуация может быть иной. Что, если в кабинете выбранного специалиста вы увидите педантично развешанные на стене дипломы, благодарственные письма и фото со счастливыми знаменитыми клиентами? Это сможет дополнить и усилить ваше позитивное впечатление.

Руководитель любой компании, в офис которой заходят посетители, должен помочь своему персоналу запустить этот процесс создания дополнительной симпатии. Демонстрируйте фото «работника месяца», чтобы клиенты знали: их обслуживает особенный сотрудник. Помогите команде визуализировать достижения, сделать так, чтобы их заслуги вносили свою лепту в общую копилку восприятия.

А что касается мотивации самих сотрудников, помните, визуализируя, вы продлеваете эффект нематериальной мотивации. Глядя на свое фото на доске почета, видя перед собой грамоту или благодарственное письмо, человек дольше сохраняет позитивную энергию, что образовалась в момент награждения.

У нас в компании за выполнение плана идет очень высокий процент, но и планка достаточно серьезная. Мои сотрудники получают на 20–25 % больше, чем специалисты других компаний на подобных должностях. Это касается и зарплаты – у тех, кем я действительно дорожу и кто выполняет ключевые функции, ставка заметно выше среднерыночной.

Один из самых ярких примеров: лучшему сотруднику года мы должны были подарить автомобиль Skoda Octavia стоимостью 500 000 рублей, но к этому моменту девушка уже себе купила Volkswagen и слезно попросила выплатить деньгами (о чем я до сих пор жалею). Также в зависимости от типа личности человека, мы дарили пожизненную страховку или туристическую путевку на всю семью и т. д.

Такие награждения у нас происходят раз в 1–2 месяца. Обычно это привязано к какому-то событию, например, к завершению большого и ответственного проекта.

Я постоянно использую материальную и нематериальную стимуляцию, чтобы повышать результативность работы отдельных сотрудников и фирмы в целом.

Только когда все блоки мотивационной системы – корпоративная культура, инфраструктура, творческий потенциал и атмосфера мотивов и стимулов – внедрены, и процесс взаимодействия закрепляет четко прописанные регламенты, создается атмосфера, где люди счастливы и творят.

Знаете ли вы, каково это, «ощущать успех»? Любой предприниматель мечтает о том дне, когда поймет, что владеет состоявшейся организацией, которая твердо стоит на ногах, и во всем видит только благоприятные возможности. Вдохнув наконец аромат побед, собственники таких компаний очень быстро забывают о сложностях младенчества и с азартом пытаются реализовать 1 000 000 идей.

Ближе к середине 2010 года наша компания перешла на новый этап развития. По Адизесу наш бизнес ожидал кризис «ловушка руководителя» – он проявляется в стремлении главы компании к масштабной диверсификации, в том числе связанной с выходом в неизвестные для него сферы бизнеса. Однако этот кризис наступил в агентстве раньше и совпал по иронии судьбы с кризисом выбора масштаба охвата. Я пытался делегировать часть своих функций сотрудникам, объяснял, писал регламенты и инструкции, но это не помогало. Пришлось сократить поле деятельности.

Если организация успешно преодолевает кризисы на стадии открытия, выхода на рынок и детства, то ее деятельность и денежные потоки постепенно стабилизируются. Компания успешно развивается, происходит бурный рост, характерный для стадии «Давай-давай». Часто в этот период в организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей и развиваться дальше она будет только если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность, тем самым стабилизируя компанию и по-настоящему превращая ремесло в бизнес.

С ростом компании появляется все больше звеньев в управленческой цепочке: заместитель руководителя, начальник подразделения, начальник департамента, начальник отдела, руководитель направления, руководитель проекта… И получается, что у вас не остается прямого контакта с подчиненными, а от клиентов вы вообще отдаляетесь на космическое расстояние.

Меня не узнали в собственном офисе.

Я невозмутимо направился на свое рабочее место весь в своих мыслях и был крайне удивлен, когда меня остановили на ресепшене.

Миловидная девушка-секретарь резко, но вежливо поинтересовалась:

• Вы к кому?

Я ответил:

• К себе.

Девушка была крайне удивлена:

• В каком смысле? Это офис «Планеты Недвижимость».

Мне ничего не оставалось, кроме как ответить, что «Планета Недвижимость» – это я и есть.

Такая ситуация – лишь шутливая иллюстрация того, к чему может привести увеличение штата. Однако при росте компании это неизбежно. Но этот процесс, как и иерархические особенности структуры, нужно контролировать. Иначе это грозит кризисом иерархии.

Кризис иерархии – в данном случае подразумевается ослабление контроля и оперативного управления компанией при ее росте и создании новых подразделений.

Когда штат нашей компании вырос до 40 человек, мы с партнером перестали справляться с текущей работой и стали нанимать менеджеров. Из-за появления промежуточного управленческого звена ухудшилось качество услуг, снизилась осведомленность основателей о текущих проблемах.