Все это позволяет понять, почему так сложно провести серьезное перераспределение бюджета. Впрочем, кое-что может помочь: свежий взгляд. В первый год после прихода нового генерального директора компании перераспределяют заметно больше ресурсов. Особенно ярко этот эффект проявляется, если новый руководитель приходит извне, а не работал раньше в той же организации, – тогда он способен противостоять привязкам и социальному давлению. Неудивительно, что новые директора, как правило, добиваются хороших результатов – особенно если их усилия по перераспределению ресурсов быстры и решительны.

Строго говоря, инерция – это отсутствие изменений. Она возникает, когда мы ничего не делаем. Однако случается, что мы не только не улучшаем положение, но, наоборот, ухудшаем, увеличивая ресурсы на заведомо бесполезные, а то и вредные инициативы. Такое поведение называется наращиванием вовлеченности, или иррациональным усилением.

Трагическим примером этого явления может служить участие той или иной страны в войне, в которой она не может победить, но и не хочет закончить. В июле 1965 года первый заместитель госсекретаря США Джордж Болл, предвидя именно такую ситуацию с Вьетнамской войной, писал в меморандуме президенту Линдону Джонсону: «А когда потери достигнут значительных величин, начнется практически необратимый процесс. Мы будем так глубоко вовлечены в конфликт, что не сможем – по крайней мере, без национального унижения – выйти из него, пока не достигнем заявленных целей». Увы, это предсказание сбылось: с 1964 по 1968 год численность американских военнослужащих во Вьетнаме увеличилась с 23 000 до 536 000 человек.

И к сожалению, мрачная логика иррационального усиления продолжает работать по мере того, как история повторяется снова и снова. В 2006 году Джордж Буш заявил: «Я обещаю: жертва 2 527 солдат, что погибли в Ираке, не окажется напрасной, мы не выведем войска, пока не закончим начатого». Через пять лет число погибших в Ираке американцев достигло почти 4 500 человек. В августе 2017-го Дональд Трамп, оправдывая решение отправить свежие силы в Афганистан – несмотря на первоначальное нежелание продолжать эту войну, – подчеркнул, что необходимо достичь «благородных и давно поставленных целей, которые оправдают громадные жертвы, которые уже были принесены».

Логика этих рассуждений всегда одна: чем больше потери, тем важнее убедить себя, что они «были не напрасны». Такой ход мыслей прекрасно иллюстрирует явление, которое экономисты называют «ловушкой невозвратных затрат», когда увеличение расходов «оправдывается» уже понесенными затратами. Логический изъян должен быть вполне очевиден: решение о выделении новых ресурсов не должно быть обусловлено невозвратными потерями (финансов или жизней), которые никогда не будут возмещены. Единственный важный вопрос должен быть направлен в будущее, на ожидаемую «отдачу от инвестиций»: оправдывает ли ожидаемый результат дополнительные ресурсы, которые мы планируем выделить?

Однако, как показывает повседневная жизнь, заставить себя рассуждать именно так – довольно трудно. Если вы хоть раз пытались доесть в ресторане все, что заказали, или заставляли себя дочитать книгу, которая оказалась скучной, или отправились в театр с температурой – не пропадать же купленным билетам, значит, вы тоже попадали в ловушку невозвратных затрат.

В бизнесе самые яркие примеры наращивания вовлеченности – это отчаянные попытки компаний спасти явно неудачные инициативы. Например, в 1983 году компания General Motors создала специальное подразделение Saturn, чтобы конкурировать с японскими автопроизводителями, поставлявшими свою продукцию на американский рынок. Первоначально идея заключалась в том, чтобы создать «другую компанию», которая будет выпускать «другие машины». Бизнес-процессы нового подразделения планировались полностью независимыми от материнского автогиганта (с его неповоротливостью и бюрократией). Но, мягко говоря, все пошло не так: к 2004 году, более чем через двадцать лет после основания, на Saturn было потрачено пятнадцать миллиардов долларов, и при этом компания не принесла ни цента прибыли. И какое же решение приняло руководство? Потратить еще три миллиарда, чтобы интегрировать Saturn обратно в GM в качестве «обычного» подразделения корпорации. Но и в таком виде Saturn не стала успешнее, чем когда была полунезависимой компанией. Только в 2008 году, в рамках правительственных мер по спасению GM от банкротства, подразделение выставили на продажу, однако покупателей не нашлось. Наконец в 2010 Saturn закрыли.

Этот случай, конечно, является беспрецедентным по масштабам затрат – немногие корпорации могут себе позволить потерять двадцать миллиардов долларов за двадцать семь лет на безоговорочно убыточное дело. Однако нежелание GM расстаться с убыточным подразделением и безграничная вера в то, что успех достижим – типичны. На самом деле крупные корпорации отказываются от провальных инициатив куда реже, чем можно ожидать. Исследование семнадцати лет деятельности двух тысяч компаний показало, что в среднем продажа или ликвидация активов осуществлялась лишь один раз в пять лет. Общая сумма возвращенных средств составила примерно одну двадцатую часть от первоначальных затрат на приобретение этих активов.

Как показывают эти примеры, невозвратные затраты сами по себе не приводят к наращиванию вовлеченности. Мы также должны убедить самих себя, что впереди не тупик, а дорога к светлому будущему. Посылая новые войска в зону боевых действий, генералы уверены, что уж в этот раз, когда на достижение цели брошены все необходимые ресурсы, победа возможна и близка. Инвесторы, которые снова и снова вкладывают деньги в обрушившиеся акции, твердо верят, что теперь-то они начнут расти. Руководители GM, рассматривая очередной план по изменению ситуации, позволяли убедить себя, что в этот раз новая стратегия, новый руководитель или изменившиеся к лучшему рыночные условия позволят наконец вытащить Saturn из болота.

Вы уже, наверное, определили знакомый шаблон. Это сверхуверенность, о которой мы говорили в прошлой главе. Наращивание вовлеченности – это не только разновидность инерции. Важно понимать, что в ее основе лежит в том числе необоснованный оптимизм. Именно это странное сочетание сожалений о безвозвратных расходах с чрезмерной уверенностью в собственных планах делает борьбу с этим типом когнитивных искажений такой трудной.

Пример, с которого мы начали эту главу, – Polaroid в 1997 году – иллюстрирует уже знакомую схему: влиятельная, прибыльная, но неповоротливая компания не может преодолеть инерцию и перераспределить ресурсы, когда нужно быстро реагировать на радикально изменившиеся условия. Так было со звукозаписывающими компаниями после появления цифровых каналов распространения музыки; операторами сотовой связи, зажатыми между технологическими гигантами и гибкими разработчиками приложений; производителями программного обеспечения, столкнувшимся с облачными вычислительными сервисами; традиционными магазинами, которым угрожает онлайн шоппинг. Все компании, чью привычную деятельность перевернула цифровая революция, столкнулись с одной и той же проблемой.