В 1997 году компания Polaroid была признанным лидером фото-индустрии и занимала доминирующую долю рынка, обладая выдающимися технологиями и штатом высококлассных маркетологов. Прибыль за 1996 год составила 2,3 миллиарда долларов. Участники рынка были уверены, что компанию ждет светлое будущее, особенно после назначения нового исполнительного директора, Гэри ДиКамилло, который уже представил свой план стратегического развития. С момента прихода ДиКамилло акции выросли почти на 50 процентов. Однако через четыре года Polaroid подала на банкротство.

Может показаться, что это очередной пример «смерти в результате цифровой революции». Но в историях Polaroid и Blockbuster есть важные различия. И сам ДиКамилло, и его предшественники с предельной серьезностью относились к появлению и росту популярности цифровой фотографии. Еще в 1990 году Израэль Макаллистер Бут, исполнительный директор, практически всю жизнь проработавший в Polaroid, объявил акционерам: «мы планируем занять значительную часть мощного и растущего рынка цифровой фотографии». В 1996 году цифровая часть бизнеса компании приносила 100 миллионов долларов прибыли и продолжала быстро развиваться. Флагманский цифровой фотоаппарат PDC‑2000 считался лучшим в своей категории. Ди Камилло полностью осознавал важность этой технологической революции. Из трех направлений, которые были описаны в его стратегическом плане, цифровые сервисы и продукты были первым. Крушение компании произошло не потому, что капитан не видел айсберга. Просто корабль был слишком неповоротлив.

Это широко распространенная проблема: корпорации далеко не всегда идут тем путем, который наметили их руководители. И когда в отрасли случаются изменения, компании перестраиваются намного, намного медленнее, чем хотелось бы руководителям. Усилия основной массы сотрудников и распределение финансовых ресурсов не всегда отражают заявленную руководством стратегию. Эта инерция обусловлена сочетанием когнитивных искажений и особенностей корпоративной структуры. Иногда, как в случае с Polaroid, это сочетание оказывается смертельным.

Стоит пояснить, почему распределение ресурсов может не отражать намерений руководства. Большие корпорации, подобно правительствам и государствам, работают с приоритетами, стратегическими планами, бюджетами и другими инструментами, которые теоретически должны помогать «капитану» управлять «кораблем». В идеале сначала ставятся стратегические цели, затем выделяются финансовые, материальные и человеческие ресурсы для их достижения. На все это уходят время и силы, что может подтвердить любой, кому приходилось работать в крупной корпорации.

Но помогает ли это по-разному распределять ресурсы из года в год? Вряд ли. После сотен и сотен рабочих часов финансистов и руководителей, потраченных на совещания, большинство компаний выделяют средства практически точно в тех же количествах и на те же статьи, что и в предыдущем бюджете, вне зависимости от изменений на рынке.

К такому неожиданному выводу пришли аналитики McKinsey, изучавшие распределение ресурсов в компаниях с диверсифицированным бизнесом. Они проанализировали годовые отчеты 1600 крупных американских корпораций за пятнадцать лет. Их задачей было понять, как диверсифицированные компании перераспределяли ресурсы между подразделениями. Обнаружилось, что финансирование конкретного бизнеса в конкретный год, если измерять его в процентах от общих расходов корпорации, можно довольно точно предсказать, зная объем финансирования этого же бизнеса в предыдущем году. Корреляция показателей от года к году составила 92 процента. А в трети компаний – 99 процентов. Вместо того чтобы страдать на бесконечных совещаниях, руководители могли спокойно играть в гольф – результат был бы примерно таким же. При всей искренности и энергичности, с которой они пытались перераспределить ресурсы, эти попытки разбивались о непреодолимую инерцию корпорации.

Это не означает, что бюджетные показатели просто копируются из одного финансового года в следующий. Иногда бюджет растет, иногда сокращается. Однако внутренняя структура бюджета не меняется. Если в целом ситуация требует сокращения расходов, то каждое подразделение и каждый бизнес получают меньше примерно на одинаковый процент. Иногда руководству удается обозначить стратегические сферы, которые получают особое отношение, и таким образом преодолеть общую инерционность. Но это скорее исключение. В среднем же стратегические приоритеты, обозначенные руководством, оказываются совершенно оторванными от реального распределения ресурсов. Компании попросту не тратят деньги на то, что считается стратегически важным.

Может возникнуть соблазн найти оправдание подобному отсутствию гибкости в распределении ресурсов. Покупка и продажа, следование трендам, поиск возможностей: кажется, такими вещами должны заниматься финансисты, а не корпоративные стратеги. Разве неизменность в распределении ресурсов не отражает последовательность и настойчивость, необходимые для успеха многолетней корпоративной стратегии?

Ответом на этот вопрос служит некоторая парадоксальность складывающейся ситуации. Руководители корпораций, где не перераспределяют ресурсы, постоянно говорят о неопределенности и изменчивости рынка и о том, насколько важно быстро подстраиваться под изменения и оперативно отвечать на новые вызовы (это называют модным словом «эджайл[22]»). То есть реальная практика закостенелого и неизменного бюджетирования не соответствует подходу руководства. Конечно, нельзя каждый год полностью перекраивать бюджет. Однако, если бюджет меняется менее чем на 10 процентов из года в год вот уже пятнадцать лет, гибким такой подход не назвать.