Если компании повезло и она обладает достаточной гибкостью и инерцией, а также средствами, чтобы пережить спад и избежать ликвидации или конкурсного управления, она может начать расти снова, как это было с IBM, сперва не оценившей перспективы рынка ПК. Однако Railtrack не смогла восстановиться после аварии в Хатфилде и в течение года обанкротилась.

Я бы отдал свой голос за петлю, изображенную на рис. 5.17.

Благоприятные комментарии СМИ начинают влиять на восприятие инвесторов: весь мир пользуется компьютерами, так зачем ехать в торговый центр, когда можно купить все, что нужно, просто щелкая мышкой? По мере того как все больше инвесторов начинают думать, что вкладывать средства в интернет-компании – хорошая идея, цена акций возрастает, и, конечно, СМИ начинают отмечать, как успешны интернет-компании… И снова начинается экспоненциальный рост.

А потом что-то происходит, например, парочка влиятельных журналистов начинает лезть на рожон или банк отзывает кредиты у некоторых интернет-компаний, которые потребляют наличность так, как будто она ничего не стоит. И внезапно восприятие инвесторов меняется: может быть, эти новомодные интернет-компании все-таки рискованное дело, может быть, мне стоит вложить сбережения во что-то более существенное. И цена акций падает, а если это падение происходит быстро, оно может инициировать экспоненциальный упадок, который на первый взгляд невозможно остановить.

Эта петля не относится только к интернет-компаниям. Цикл процветания и краха известен уже много веков – примерами тому служат и всеобщее выращивание тюльпанов в Нидерландах в середине 1630-х гг., и крах Компании Южных морей, произошедший 10 сентября 1720 г., и спекулятивный бум и биржевой крах конца 1920-х гг. В основе всех этих событий лежит одна и та же петля, отличается только контекст.

На рис. 5.18 снова представлена диаграмма цикличной причинности из примера о телекомпании. Как мы уже видели, она образована двумя усиливающими петлями, которые еще и усиливают друг друга, и, когда эти петли действуют как круги процветания, а не порочные круги, их взаимодействие служит мощным стимулятором роста.

На рис. 5.19 представлен другой пример двух взаимосвязанных усиливающих петель, распространенных в бизнесе и прочих сферах.

У меня есть цели и сильное желание достичь их. У вас тоже есть цели, и ваше желание достичь их так же сильно. Однако чтобы достичь наших целей, нам обоим нужно использовать ресурсы – возможно, средства для инвестиций, возможно, людей и оборудование – и чем выше моя потребность в ресурсах, тем больше мое потребление ресурсов, и то же самое происходит у вас. Но это общие ресурсы, которые берутся из одного источника, ограниченного совокупностью ресурсов. Чем выше мое потребление ресурсов, тем меньше оставшихся ресурсов достается вам (потому что я забрал их) или нам обоим в будущем, следовательно, обозначаем связь как О. Справедливо и то, что чем выше ваше потребление, тем меньше оставшихся ресурсов достанется мне (еще раз О).

Чем больше совокупность ресурсов, тем больше оставшихся ресурсов для любого конкретного уровня их потребления, следовательно, это связь типа П, и, когда ресурсов достаточно и потребности нас обоих можно легко удовлетворить, проблем нет. Но в конце концов, по мере того как оставшихся ресурсов становится все меньше и меньше, мой страх, что вы не оставите мне достаточно ресурсов, возрастает (еще одна О) до такой степени, что я начинаю предпринимать совсем другие действия. Может быть, я начинаю тайно делать запасы, чтобы они не достались вам, может быть, я стараюсь перебить цену на ресурсы, чтобы обеспечить себе резерв на случай непредвиденных обстоятельств. В любом случае моя потребность в ресурсах возрастает. И с вами происходит то же самое в то же самое время.

Данная структура формируется с помощью двух взаимосвязанных усиливающих петель, движимых двумя входными звеньями – нашим взаимным желанием достичь своих целей – и третьим входным звеном, обозначающим совокупность ресурсов. В результате действия этой системы дефицитные ресурсы становятся еще более дефицитными, так как мы с вами продолжаем конкурировать с каждым витком усиливающей петли.

По моему опыту эта диаграмма лежит в основе многих ситуаций, возникающих в бизнесе. Это может быть спор о бюджете, когда мы все боремся за самый большой кусок инвестиционного пирога. Или проблема подбора персонала для команд проектов, когда я хочу, чтобы Элисон была в моей команде, а вы – чтобы в вашей. Или же «ограниченными ресурсами» является рыночное пространство, на котором мы боремся за клиентов, даже если работаем в одной фирме. Такие ситуации возникают и за пределами бизнеса, от ругани с соседями из-за шума (ограниченными ресурсами в данном случае выступают мир и покой) до конфликтов между штатами из-за, например, доступа к воде, которую обеспечивает единственная река, протекающая через их территории.