Интуиция может быть групповой, но в этом случае она должна быть основана на очевидных фактах, полученных в ходе испытаний идеи на прочность (мы говорили об этом в главе 6), иначе возникает риск подмены групповой интуиции групповым мышлением: в основе решения будет лежать наименьший общий знаменатель. Групповая интуиция работает тогда, когда охвачены три важных фактора.

Потребности. Спросите свою группу: «Нам действительно нужно принять решение? Должна ли организация/ команда/отдел действовать?» Результатом будут следующие два фактора.

Осознанность. Группа начинает гораздо глубже осознавать некую проблему или возможность на интуитивном уровне, используя свои чувства. Когда каждый участник группы уверен в удачном исходе, становится возможным коллективное прозрение.

Вера. У всех нас есть определенные верования насчет личных и групповых способностей, и стоит добавить, что мы склонны недооценивать их. Групповая интуиция усиливает веру в собственные способности, причем она не ограничивается рабочими моментами.

Качество этих факторов зависит по большей части от коллективного опыта и знаний.

Выводы

Какими бы неосязаемыми ни казались «мягкие» тесты, иногда они играют решающую роль в процессе поиска решения. В действительности они важны так же, как и тесты «на прочность» из главы 6. Не нужно бояться этих испытаний, тем более что страх можно обуздать уже на первой ступени при помощи «жестких» тестов. Если вы сделали за отведенное вам время все возможное и собрали максимум необходимой информации в поддержку решения, вам нечего опасаться – смело «прыгайте» и не обращайте внимания на эмоции, которые вступают в игру, когда вы начинаете действовать.

Решения и действия

Хотя эта книга имеет линейную структуру и разбита на последовательные главы, между ними существует много перекрестных связей. Например, многие техники, представленные в главе 4 («Как придумывать блестящие идеи»), окажутся полезными и в первой главе, посвященной выявлению возможностей. Техники, о которых мы говорили в главе 5 («Люди и вызовы»), также можно применять на всех остальных этапах.

В этой главе мы исследуем взаимосвязи между третьим этапом, описывающим процесс принятия решений, и четвертым этапом, на котором эти решения трансформируются в конкретные действия. Содержание большей части этой главы актуально в отношении обоих этапов. Мы посмотрим на развитие вашей великолепной идеи с трех точек зрения.

Ваш личный взгляд. Мы воспользуемся «моделью четырех квадратов», чтобы понять, в какой степени вы руководствуетесь личной инициативой и авторитетом в своих действиях, а когда нуждаетесь в одобрении со стороны.

Точка зрения компании. Здесь мы увидим, как масштаб идеи влияет на постановку базисных вопросов относительно перспектив, которые несет эта идея.

Точка зрения рынка. Мы поговорим об эффективности идеи и о том, насколько вероятен успех выбранной вами стратегии.

Всесторонний взгляд на идею может обнажить ее скрытые грани и повышает шансы на успешную реализацию.Модель четырех квадратов: насколько свободны мои действия

Марк Браун, педагог-теоретик и автор текстов о творческом процессе, разработал эту модель как способ выявления границ ваших самостоятельных действий и тех действий, где вам необходимы санкции управляющих (других людей). Это необходимая часть этапа, на котором вы принимаете решение, и следующего за ним этапа, на котором вы реализуете его. Для нас эта модель важна по двум причинам.

Она помогает обнаружить автономно действующие идеи – шансы на их успешную реализацию высоки, поскольку вы можете контролировать все их аспекты.

Она позволяет оценить степень участия и самоотдачи других людей на этапе реализации.

Решение взяться за определенную идею может зависеть от того, насколько контролируемой она вам кажется. Чем больше будет участников, тем меньше будет контроль.

Вот так выглядит модель четырех квадратов.

Эти квадраты иллюстрируют четыре рабочие области и степень свободы действий, которой мы обладаем в каждой из них. У вас может быть сколь угодно много идей для каждой области своего бизнеса. Их реализация – совсем другой вопрос, и нам необходимо осознавать пределы свободы своих действий. И в этом нам поможет модель четырех квадратов. На следующих страницах я расскажу вам, как ею пользоваться.

Если ваши идеи тесно связаны с особенностями вашей деятельности, с методами вашей работы, то не лишним будет определить те области, в которых у вас в творческом плане полностью развязаны руки, и те, где проявление инициативы возможно только после согласования с начальством.

Как работает эта модель

Для работы с этой моделью нужно совершить два действия. Первое действие покажет, насколько вы свободны в творческом плане на своей позиции (здесь важно, как вы сами определяете свою работу).

• Составьте список того, что составляет основу вашей работы. Список этот должен состоять из 5–25 пунктов. Постарайтесь избежать шаблонного описания своей работы, взгляните на подлинную природу выполняемых вами функций, подумайте о том, чего вы достигли.

• Распределите все выделенные вами элементы по четырем квадратам, руководствуясь инструкциями, приведенными ниже. (Это действие нацелено на выявление полномочий, которыми вы обладаете в каждой из выделенных областей.)

Никаких действий. Это те области вашей работы, в которых у вас нет практически никаких возможностей для импровизации и новых идей. Например, следует крайне аккуратно выполнять все предписания там, где есть риск нарушить законодательные нормы или пошатнуть основы безопасности. Но даже в таких ситуациях можно варьировать свое отношение к наиболее рутинным частям рабочего процесса (и придумывать великолепные идеи, которые могут изменить его).

В любой работе есть какие-то аспекты, которые можно поместить в этот квадрат. Следовательно, первым делом нужно понять, не нарушает ли ваша великолепная идея ничего, что содержится в этой области? Если ответ положительный, то, скорее всего, вам придется отказаться от своей затеи.

Если ваша идея только косвенно задевает что-то в области, где никаких несанкционированных действий быть не должно, я советую слегка скорректировать ее, чтобы избежать нарушений, но сохранить идею.

Сначала спросите, затем действуйте. В этой области лежат все действия, которые требуют предварительного одобрения. Здесь у вас значительно больше свободы для инноваций и творчества, но прежде чем приступить к их реализации, нужно обсудить их с другими участниками процесса (или с теми, кому вы подчиняетесь). Скорее всего, в эту область попадет большинство ваших идей – особенно наиболее масштабные, затрагивающие деятельность других людей. Только тесное сотрудничество с другими сможет обеспечить успех вашей идее.