Катализатор изменений

Катализатор изменений – первая новая роль, которую вы начинаете играть, переходя на этап постоянного роста. Эту решающую роль вы сохраните, проводя компанию через циклы преобразований. Есть простой факт: чтобы полностью реализовать свой потенциал роста, компания должна произвести значительные изменения, в противном случае она начинает топтаться на месте, перестает видеть общую картину, возвращается к реагирующему режиму работы, теряет деньги и (или) испытывает значительный упадок. Именно в такой момент многие предприниматели говорят: «Мы зашли в тупик». Одни уходят сами, других просят частично отказаться от своих обязанностей или уйти из компании, потому что им не удается достаточно быстро перевести компанию на следующий этап роста. Очень часто предприниматели, успешно работавшие в период стартапа, спотыкаются на этапе постоянного роста; из-за этого многие инвесторы требуют замены лидера для дальнейшего инвестирования. Как только возникают малейшие сомнения в лидерских способностях предпринимателя, совет директоров и инвесторы очень быстро подыскивают ему замену.

Вы можете избежать такой ситуации. Чтобы уверенно сыграть роль катализатора изменений, примените свой предпринимательский талант и уже приобретенные навыки планирования, распространения информации и командной работы в стиле сотрудничества. Вдохновляйте людей, чтобы они принимали активное участие в поиске проблем и решении важных задач роста. Эта роль жизненно важна и на этапе постоянного роста, и в будущем, когда компания неизбежно столкнется с поворотными моментами, для которых потребуется принципиально пересмотреть и преобразовать систему работы. Вам снова и снова придется проводить изменения, так как для очередных успехов нужно будет достигать большего.

План постоянного роста должен включать те же основные компоненты, что и план, по которому вы работали на этапе быстрого роста. Но поменяются определения ориентации на рынок и клиентов, миссии, видения и целей, стратегий и тактических приемов, организационной структуры и процессов, культуры новаторства (см. «Построение спирали прибыли» в главе 3). Процесс планирования должен иметь такие характеристики:

– быть открытым и предполагать возможность всеобщего участия;

– стимулировать стратегическое и нестандартное мышление;

– призывать команду менеджеров и сотрудников всех функциональных направлений пересмотреть методы работы; не принимать на веру «очевидные» постулаты; применять новаторские методы, чтобы добиться дальнейшего роста.

Помните, что планирование – не единичное событие, а постоянный процесс (см. иллюстрацию ниже). Чтобы пережить потрясения и двигаться вверх по кривой постоянного роста, необходимо усвоить основы планирования в растущей компании:

– открытия– постоянно получайте информацию об условиях и событиях внутри и вне компании, не используйте необоснованные предположения и постоянно проводите переоценку, чтобы планы компании соответствовали потребностям рынка.

– создание видения и планирование– создавайте новые планы и инициативы, в которых учтены отклики других и ваше собственное представление о потенциале компании.

– действия и результаты – выполняйте новые планы, измеряйте ход их исполнения и совершайте новые открытия, которые снова приводят вас к части «Открытия» в замкнутом цикле планирования.

– распространение информации – все время четко и полностью сообщайте всю нужную информацию.

Этот процесс планирования поможет вам и руководящей команде разумно и эффективно управлять постоянным ростом.

Вы как лидер можете оказаться единственным человеком, который видит необходимость преобразований. Вы должны вести этот процесс перестройки и добиваться, чтобы команда менеджеров с ним согласилась. Возможно, остальные посчитают такие принципиальные изменения ненужными и попытаются убедить вас, что стоит ограничиться коррективами в первоначальном плане, провести скромную реорганизацию, нанять несколько новых людей, изменить систему оплаты труда или провести курс обучения для сотрудников. Но все это лишь временные средства; единственное правильное решение – настоящие преобразования.