Майк сравнивает нашу позицию с индикатором авиагоризонта в самолете, который показывает его положение относительно горизонта или земли во время полета. «По словам каждого гражданского пилота, с которым я консультировался, индикатор пространственного положения (а не высоты) — самый важный инструмент в кабине пилота». Он служит основным пилотажным индикатором безопасного полета, особенно ночью или в условиях плохой видимости. Он сообщает пилоту о том, что самолет летит верно и по прямой, накреняется влево или вправо… или вошел в штопор. Майк пишет: «С нами происходит то же самое. Наша позиция — это самое важное. Неважно, какое у нас настроение — счастливое или раздраженное, мрачное или полное энтузиазма, — наш настрой может оставаться стабильным и конструктивным… Обычно мы не в состоянии выбирать настроение, а отношение можем. Мы можем выработать позицию по отношению к нашим обстоятельствам независимо от того, в каком мы настроении».

Когда мы говорим с аудиторией, состоящей из менеджеров проектов, то хотим показать, что заботимся о них, и демонстрируем им, как важно общаться с другими людьми. Мы используем иллюстрации, анекдоты и видеоклипы, чтобы помочь понять и запомнить, что мы рассказывали. Мы демонстрируем нашу позицию — веру в важность эффективного взаимодействия с аудиторией — и используем различные средства, чтобы сделать наше сообщение как можно более ясным. Мы тратим особые усилия на то, чтобы готовить слайды или материалы для семинаров, чтобы убедиться, что информация, которой мы хотим поделиться, будет ясной и запоминающейся.

Мы привыкли говорить о позиции отдельных людей, но важно понимать, что у команд проектов и организаций также есть позиция. Обычно, когда мы говорим о позиции организации, мы используем выражение организационная культура. Рассматривая позицию проекта, говорим о культуре проекта. Позиция менеджера проекта решительно влияет на позицию команды.

Важной командной позицией является уверенность. В ходе развития проектов перед командой встают всевозможные проблемы. Иногда может даже показаться, что это испытание веры. Команда собирает огромный объем данных, анализирует их, организует и собирает в действующее целое. В случае очень серьезных предприятий только несколько ключевых работников видят цельную картину происходящего, и даже это понимание может отличаться своей полнотой. Этот момент неясности проверяет на прочность уверенность членов команды. Как сделать так, чтобы команда оставалась стабильной и уверенной в себе в течение всего процесса, и как это отразится на индивидуальных позициях участников?

На рис. 3.1 показаны ключевые качества и убеждения, которые, по нашему опыту, определяют, насколько позиция отдельного лица, команды или организации способствует тому, чтобы успешно руководить или активно участвовать в проекте.

Рис. 3.1. Желательное отношение к проекту

Уильям Джеймс сказал: «Величайшее открытие моего поколения заключается в том, что люди могут изменять свою жизнь, изменяя свое отношение к ней». Мы искренне верим, что позиция — это вопрос выбора. Обычный менеджер проекта ждет, пока его кто-то мотивирует. Он считает, что его мышление обусловлено обстоятельствами. Но что возникает первым — обстоятельства или позиция? Правда в том, что это неважно. Неважно, что случилось с вами вчера в проекте или в вашей организации, — вы выбираете ваше отношение сегодня. Поэтому ваша позиция определяет ваши действия.

Ваша позиция — это секретное оружие, которое работает 24 часа в сутки, поддерживая вас или причиняя вред. Позиция — это фильтр, сквозь который вы воспринимаете мир. Есть те, кто смотрит на мир через оптимистический фильтр, и есть пессимисты. Некоторые люди представляют собой нечто среднее — не очень оптимистичны, но и не слишком пессимистичны.

Предположим, руководитель спрашивает менеджера проекта: «Как дела с проектом?» Тот отвечает: «Как обычно, все плохо». Если вы склоняетесь к такому подходу, то ваши враги будут радоваться, а друзья — грустить. Как лучше ответить? Менеджер проекта мог бы сказать: «У нас наблюдается прогресс. Я в курсе, что некоторые работы по проекту задерживаются. У нас есть ряд проблем, но моя команда работает над этим, и скоро мы вернемся на курс. Я буду докладывать вам о ходе работ».

Люди с положительным отношением фокусируются на решениях, с негативным — на сложностях и проблемах. Менеджеры проекта с негативным отношением радикально влияют на его успех. Отношение менеджера проекта к проекту и к его команде определит и отношение проекта к менеджеру. Мы формируем собственные проекты. Мы можем выбрать позицию, которая сделает наш проект успешным.

Позиция — важный показатель силы духа. Посмотрите на себя. Вы довольны собой как менеджером проекта? Будьте честны. Профессионалов отличает стремление к уважению и признанию. Как его добиться? Вместо того чтобы думать о том, чего вам не хватает, подумайте о том, как вам повезло. Не оглядывайтесь на ограничения проекта, определите его риски и возможности.

Среда, в которой вы находитесь, — это зеркало вашего отношения. Если у вас есть проблема, задайте себе вопрос, откуда она взялась. Ваша команда изменится, когда изменитесь вы. Обращайтесь с окружающими так, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами. Всем нам нужно признание, благодарность и доброжелательность. Позиция, с которой вы начинаете работу, заметно влияет на финальный результат предприятия. Хорошее отношение часто открывает новые возможности, а также определяет успех.

Квалифицированный менеджер проекта всегда может выбрать либо позитивное, либо негативное мышление. К сожалению, негативное мышление инстинктивно. Позитивное — это вопрос обучения и самодисциплины, которую менеджерам необходимо тренировать и практиковать каждый день. Чтобы добиться позитивного отношения, корректируйте себя на физическом, словесном и ментальном уровнях.

Лоррейн Манкузо, проработавшая в IT 28 лет, была программистом и администратором базы данных Oracle, до того как заняла пост директора отдела руководства проектами образовательного учреждения в Скрантоне, Пенсильвания. Она поделилась личным примером того, как «коррекция отношения» в положительную сторону стала ключом ее успеха в менеджменте проектов.

Как молодой программист и администратор базы данных, я знала ответы на все вопросы. Дел было много, но двигались они так медленно! Мой первый начальник считал, что я веду себя словно слон в посудной лавке. Он посоветовал не упираться и атаковать, а поднять голову и для начала посмотреть, куда я двигаюсь. По мере того как я снова и снова вляпывалась в неприятные ситуации, его слова начинали обретать смысл. Я стала ловить себя на том, что опять воюю, и старалась остановиться и оглядеться.

Мой следующий руководитель помог мне понять, что мой кругозор ограничен. Я редко ставила себя на место другого человека. Считала, что быть ограниченной, а тем более невежественной недопустимо, поэтому стала поднимать голову чуть выше и смотреть немного дальше. После этого не раз задавала себе вопросы: «Что переживает этот человек? С какими неизвестными мне трудностями сталкивается?» — а если не могла ответить, то спрашивала людей лично. Мне открылся новый мир, и я поняла, как мало знаю. Я поняла также, что некоторые волновавшие меня проблемы были на самом деле неважны, если учитывать полную картину.