В компаниях, имевших до войны от 10 до 25 подразделений, внезапно появилось по 40 и более. В 1929 году только 15 % из 100 крупнейших фирм были диверсифицированы; к 1960 году доля диверсифицированных компаний составила 60 % и продолжала увеличиваться, достигнув в 1970 году максимума, примерно равного 76 %.[105]В 1960-х годах в General Electric числилось 190 подразделений, и у каждого имелся свой текущий бюджет. Надзор за такими огромными корпорациями требовал менеджерских навыков и опыта, но ни того, ни другого попросту не было. И этот дефицит открыл перед McKinsey огромные возможности. Консультанты фирмы превратились в антропологов, изучавших современный и развивающийся социальный организм под названием «корпорация». Консультанты McKinsey были первыми, кто действительно понял, как действует эта человеческая машина.

По мере расширения бизнеса McKinsey следовало откорректировать некоторые из своих основных принципов, таких как изначальное заявление Джеймса Маккинси о том, что фирма консультирует только руководителей компаний. Работу на крупного клиента вроде General Electric в полном объеме проводить через генерального директора нельзя. Это попросту невозможно. Поэтому Бауэр решил, что допустимо работать и не с первыми лицами. «Поскольку размеры организаций увеличились, а их сложность возросла… руководителем, которого мы обслуживаем, теперь может быть главный управляющий подразделения или филиала», – писал Бауэр.[106]Впрочем, его убежденность, что McKinsey занимается только самыми насущными проблемами клиентов, оставалась непоколебимой. В 1963 году Бауэр уволил одного из партнеров за то, что тот, по мнению Бауэра, выполнял слишком много рутинной работы для первого производителя детского питания, компании Mead Johnson.[107]

В 1950-х годах McKinsey работала практически на все образцовые американские компании: на Colgate, Chrysler, General Foods, Philip Morris и Raytheon. Фирма оказывала бесплатные услуги американскому Красному Кресту и Симфоническому оркестру Южной Калифорнии. McKinsey также расширяла базу влияния за пределами Нью-Йорка и Чикаго. К 1960 году отделения фирмы в Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, вместе взятые, зарабатывали более миллиона долларов, что составляло 16 % общих доходов McKinsey.[108]В публикации, появившейся в журнале BusinessWeek, была приведена размещенная на двух страницах карта. Там указывались штаб-квартиры 20 неназванных клиентов McKinsey. Названия компаний, возможно, нельзя разглашать, но McKinsey открыта для всех: фирма работала с любым клиентом.

В 1950-х годах расцветала идея Человека компании. Опубликованная в 1956 году книга Уильяма Уайта «The Organization Man» («Человек организации») дала этому персонажу второе имя, но, как бы его ни называли, он все более подчинялся постоянному ритму корпоративного единообразия. Молодые люди охотно обменивали свою индивидуальность на постоянный заработок, исполнительного секретаря и неведомую ранее стабильность карьеры. «Они, разумеется, говорят об этом с кривой ухмылкой; рассказывают о крысиных бегах, о неспособности управлять своей карьерой, – писал Уайт. – Но на самом деле они не слишком страдают; по их ощущениям, между ними и организациями, где они работают, полная гармония».[109]Такое добровольное подчинение – мечта менеджеров. «Профессиональная подготовка обеспечивает взаимозаменяемость наших сотрудников», – сказал Уайту один из управляющих IBM.[110]

Хотя писатели и Голливуд усматривали угрозу в таком единообразии офисных служащих, правда в том, что былая подозрительность американцев по отношению к крупным организациям после войны существенно ослабла. Как указывает Ракеш Хурана в книге «From Higher Aims to Hired Hands» («От высших целей к наемным рукам»[111]), миллионы американцев, служивших в армии или работавших на военном производстве, ощущали блага, которые приносила им деятельность крупномасштабного бюрократического аппарата. Эти люди не видели особых причин для размышлений и сомнений во власти, особенно если лояльность и подчинение вознаграждали стабильностью карьеры и постоянно расширяющимися перспективами.[112]

Однако небольшому числу консультантов McKinsey удалось выделиться из общей массы офисных служащих. В 1951 году Арч Паттон стал первым (после основателя фирмы), кто открыл целую область. General Motors пригласил Паттона для исследования вознаграждений старших управляющих. Паттон справился с заданием, проведя исследование в 37 крупных компаниях. Результаты работы Паттона, опубликованные в журналах Fortune и Harvard Business Review, показали нечто примечательное: заработки рабочих росли быстрее, чем заработки управленцев. Менеджеры обратили особое внимание на эту тенденцию, и спрос на одобрение Паттоном пакетов оплаты руководителей подскочил до потолка. Хуан Трипп, бывший в то время генеральным директором Pan American World Airways, пригласил Паттона для выполнения исследования предоставляемых членам руководства опционов на покупку акций. Однажды начавшись, этот спрос на увеличение вознаграждений руководителей и обоснование этого увеличения превратился в вечный двигатель. Со временем Паттон опубликовал более 60 статей на эту тему.

Хотя известность Паттона обогатила фирму, для Бауэра она стала тяжелым ударом. Сам Паттон однажды услышал, как Бауэр сказал одному из младших коллег: исследовать, какое вознаграждение получают руководители, на самом деле не значит решить проблему в духе McKinsey. После этого Паттон был готов уйти из фирмы, но его убедили не обращать внимания на слова Бауэра. Партнеры хотели, чтобы Паттон остался, и это неудивительно: несколько лет Паттон единолично обеспечивал почти 10 % доходов фирмы. Но неприятие Бауэром работы Паттона, как и нежелание искать талантливых сотрудников означало, что McKinsey перешла к консультированию руководителей по фундаментальному вопросу планирования преемственности. Вот слова одного из бывших партнеров McKinsey: «Если хотите знать крупную слабость McKinsey – у фирмы было все, кроме этого, – я ее назову. Всех устраивало решение не заниматься поиском одаренных сотрудников. Однако это не означало, что фирма отказывается от помощи в делах, составлявших от трети до половины работы старшего руководителя и касавшихся расстановки и структурирования сотрудников организации таким образом, чтобы талантливые сотрудники оставались на работе. Из-за противостояния Марвина и Арча указанная слабость оказалась встроена в природу фирмы, и та никогда от данного дефекта не избавилась. Это – наша большая упущенная возможность».